NEC:变革中的润滑油
中国IT业在2004年经历了不平静的一年，NEC（中国）也在这一年经历了重大的整合。2004年4月，NEC通讯（中国）有限公司成立。不同于我们惯常见到的公司整合的轰轰烈烈，NEC通讯在一片平静之中迎来了新公司的成立和新领导的上任。但是在这看似没有大风大浪的整合之中，有一个部门却始终是紧张而异常忙碌的。
"我一直期待，并时刻准备着这一次变革的到来。"NEC通讯（中国）人力资源部总监曹来京说，"它对于NEC乃至所有在中国日资企业，都是里程碑式的。"
本土的更是国际的
卢雷在NEC的上任在日本企业界引起了不小的震动，有人相信，如此授权彻底的任命对日资企业来说是人力资源管理上的一次革新。与此同时，NEC在努力淡化"日资企业"这个名号，它宁愿被人看作一个国际公司甚至是中国本土公司。
因此，在NEC通信（中国）成立之后，不仅是在用人制度，而且对其内部结构也开始改革。作为人力资源部总监曹来京，亲历并参与了这些改革，"我一直非常受鼓舞。我跟我们的员工说，现在所有的日资企业都在盯着我们，如果我们成功了，会大大促进日资企业国际化的这个进程。我们一定要抓住这个机会。"对于公司组织结构的改革，NEC通信（中国）做的第一件事就是使其结构"扁平化".日资企业的管理传统是以人为中心，公司录用一个员工，是根据他的工作经验为其设计一个合适的职位并增加这项业务，而不是根据已有的职位要求录用人才。因此，某些职位的标准就不是特别通用，同时也造成很多员工专业领域宽泛但是不专业。比如在多数日资企业里，没有销售部或者市场部，它叫营业部，这就意味着这个部门又要做销售又要做市场。那么这些工作人员也是"复合型的".
"往好处说是复合型人才，往不好的地方说，就是'万金油'."曹来京说。
在这些部门里，常常由资格老的人带着几个年轻人，几个人合伙干一件事情，一个人有几个功能，千头万绪，层级复杂。"如果我们把营业部分成公关、媒体、市场调查等，每个人就干一摊事情，分工就会明确。"曹来京说，"我们会更加扁平更加专业，更接近欧美细致的分工，这些都是在这次整合中完成的。"虽然公司的整合以及一系列改革，得到了员工的认可和支持。很多员工已经开始有意识的互相借鉴互相学习，但是毕竟思维观念有一些惯性，这就不可避免的出现一些冲突。"可能在日资企业做的时间长了，习惯讲究一些论资排辈。"曹来京说，当一些新人直接走上领导岗位时，有的人就认为，这个人是不是再锻炼两年？不能一下就做部门经理吧？
一切扯皮到此为止
矛盾的出现是意料之中的，曹来京跟那些有意见的老员工说："这些新员工从来不说我们受过什么培训，念过什么大学。他们给我讲的，是一个一个商场上战役。这些战役他们是怎么打的，结果如何。这些人来到公司的时候，是胸前挂着军功章的，如果你们也跟他们一样的话，我去帮你申请升职位，加薪。"自曹来京1991年进入NEC，他就一直在等待着这样的机会。一方面，他也希望自己的胸前挂上勋章，另一方面，人力资源部的功能，在这样一个契机里得到了充分的体现。"我们的定位是，虽然人力资源部有义务在决策的时候提供一些建议，但是我们的主要任务，还是让那条主线畅通无阻。"他说。
这次整合对于曹来京来说是充分实践这种业务理念的机会，而事实证明，人力资源部在整个整合中扮演的就是保证主线畅通的润滑油的角色。
早在整合开始之前，人力资源部就开始做相关的工作。"我们告诉员工，新公司将在制度和待遇是怎么的。从某种角度来说，现行的制度，不会发生改变，待遇也不会恶化。同时我们强调，这种变化还会带来机会。"
NEC通讯（中国）的方针已经制定，这就是一家统一的公司，会有一个统一的制度。比如新的出差制度，已经去掉了地区差异，员工的待遇因地域不同而带来的差异会越来越小。在NEC，不管是日籍的还是本地的，不管是北京的还是武汉的员工都一样。
人员的配备是非常重要的工作，卢雷是个工作节奏非常快的人。人力资源部的节奏甚至可以说快了3倍。8月份NEC进了48个人，对于人力资源部来说，如何安排这些人的办公都是很大的工作量。而最重要的，是如何让他们尽快投入工作，尽快适应NEC的文化，让这些人的工作顺畅起来，这些都对人力资源部形成了个很大的挑战。
"别人都能推我们不能推，工作量大不怕，'有活就有活'——没工作就没有价值了。"曹来京说，在整合中，人力资源的角色就是：有难事找人力资源，"让扯皮到此为止".
从技术到市场
曹来京对人力资源管理有自己的思考，他的理解为"人事中的经营，经营中的人事".新总裁卢雷上任之后提出，希望NEC成为业界最受尊敬的、最富有创新精神的企业。NEC手机也要进入业务的第一阵营。"人力资源的工作就是围绕这个目标来做的。"曹来京说，"比如招聘，无论多忙，一定要保证市场部门人员到位，不论空间多么有限，也要给他们安排最方便的办公资源。"人力资源的目标就是为了卢雷的目标能够实现。而NEC对卢雷的授权，同时也使得人力资源管理得到了彻底的决策权。对于那些出色员工的招聘，无需事前对本部汇报，NEC通讯（中国）在招聘时，可以在报酬等方面不拘泥任何过去的标准。
卢雷一上任烧的第一把火就是提出"把技术的NEC变成市场为导向的NEC".这个口号落实到人力资源管理，曹来京认为有两层含义：一是真正面对外部的客户，HR要以客户为导向；而同时，内部员工就是自己的客户。在整合之中，越来越多的部门来找人力资源部，让他们参加该部门的会议。甚至跟HR经理交流，该部门的某几个人，他们想如何培养，3年之后将成为什么样的人，希望HR部门配合。曹来京说到这些时带着显而易见地欣慰。
"如果是服务部门的话，就更应该关心体贴，处处想着客户的方便。"曹来京说到的关心体贴，来自NEC用人的理念：正直高尚，热情体贴。"这是最基础的素质，我们要求他们是专业化的、国际化的。"曹来京知道，如果这个理念得以贯彻，并得以成功实施的话，NEC的队伍将非常强大。
雇佣一生和一生被雇佣
员工作为人力资源部的客户，也是最重要的"财产"，曹来京最希望的就是人力资源部能够通过让员工增值实现让企业增值。"我们希望员工不断地扩展自己。在NEC得到成长，"曹来京说："我们不可能雇用一个人一生，但是我们努力地让一个人一生被雇用，我们希望，每个员工在NEC的工作经历对他职业生涯来说都是非常重要的。"与其他人力资源部追求"人才"的方式不同，NEC通讯（中国）希望更多人能适应他们的职位，而不是只有少数人能享有。"这就跟开车一样，我们对驾驶员的要求越来越低；公司的结构也一样。我们要建立'坏人做不了坏事的系统'，使得我们找人不要那么苛刻。"曹来京说，"好的人力资源应该为造出这样好的车或者好的飞机做出贡献。"
NEC通讯（中国）的整合还没有彻底结束，也许现在还不是喘息和总结的时候，但令NEC通讯（中国）人力资源部高兴的是，他们通过努力工作，让这次整合更加顺畅："如果说有什么经验的话，就是我们一直很注重构思，我们时刻提醒着自己，我们是整合中的桥梁和润滑油。"曹来京说。