与狼共舞 沃尔玛在国外的五大强劲对手
从2004年12月11日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。这一政策的公布被视为中国加入WTO三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自1992年对外开放以来真正竞争时代的开始。
一时间，关于这场竞争的言论几乎将主导2005年以后中国商界的谈话内容，对竞争态势的描述中夹杂着对中国零售业计谋的筹划，这其中，以沃尔玛为代表的外资零售商被想象成“狼”的形象。
事实真的如此吗？对这一想象的追问构成了本年度首次策划的主题。在下文中，本刊选取美国、欧洲、日本的五家零售商为主角——它们在规模和知名度上难以匹敌沃尔玛，但都在与沃尔玛共舞时保持了优美舞姿，甚至，用独有的技巧使沃尔玛的舞步陷入混乱。
事实证明，与强手交锋，最终会有助于自身的成长，而这五家零售商的故事或许也能为本土零售商提供些切实经验，以进入最佳临战状态。
Target 沃尔玛腹地的劲敌
假如沃尔玛不存在，那么商学院一年级的学生可能就要去学习Target(Target Corporation)现象。Target位于明尼阿波利斯的总部Nicollet商店将成为世界零售商的崇拜对象。少壮派的零售商会把Target的做法解剖开，分析它咄咄逼人的市场战略、不断地更新商店面貌、与顾客之间令人称羡的纽带等——而它480亿涝哪晗鄱钤虺丝煽诳衫?Coke)和百事可乐(PepsiCo)的年销售额总和；其股票表现也很值得称道，过去10年持股者的回报是603%，远远超过伯克希尔.哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的356%和标准普尔500指数(S&P500)的176%。
Target的成功是在它的巨大对手沃尔玛(Wal-Mart)的阴影下取得的，因此更像是一枚荣誉勋章。过去几十年中，数十家零售店想和沃尔玛在价格上一争高下，但输得很惨，最后以破产告终甚至淡出了这个行业。Target和它们相反，在竞争中成长，以大胆的革新而成为零售店的超级势力——Target的销售额和利润可能只有沃尔玛的五分之一，但却能够将这些利润创造出十倍的价值。原因何在？
探宝人
当沃尔玛挥刀减价成为世界第一大零售商时，Target通过一些独特的设计产品在美国创造了“崇拜式”的销售模式，而在推销自己及其商品方面手段独到，并因此获得更多客户及更好的边际效果。
在“庞然大物”沃尔玛面前，Target的管理人员并没有吓倒。在总部会议室里，副总裁杰拉尔德.斯托齐(Gerald Storch)拿出了公司2003年的年度报告，翻到第26页说：“我碰巧发现这样一个数字，Target2003年的收入是439亿美元，而沃尔玛1992年的收入恰好也是439亿美元！这真是太巧了，你可以说‘我们落后了十年’，你也可以说，‘哇，我们和世界最大的公司十年前的规模一样了呀！’”
对于投资者来说，他们会做这样的比较：Target正在开始按照沃尔玛的方式发展着，可能在今后几年比自己强大的对手发展更快。两家公司的股票图表也暗示了这一点：在过去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成长超过了沃尔玛，与此同时它们的对手却在逐步的消亡或者在苦苦挣扎。
事实上，Target的秘诀是：它本可以按照沃尔玛的方式成长，但是它并没有这样做，从来都没有——
1962年，40年历史的明尼苏达零售企业Dayton’s开始了第一家Target店的营业，地点位于明尼阿波利斯郊区的Roseville。八年后，Dayton’s有了17家Target店，销售额2亿美元。可巧，第一家Target店开张后的第62天，一个名叫萨姆.沃尔顿的人开设了沃尔玛；凯马特公司(Kmart)在同年开张，扩张速度很快。
在公司发展的方向上，Target曾面临三种战略选择：一是专业化，二是成为低价商品的制造商，三是内部的差异化。第一种的生存环境太小，第二种是沃尔玛的专利，Target选择了第三种，定位在品牌设计者的连锁店——将百货商店式的低价格与大量设计元素相结合。
倚重品牌，就势必要求Target把顾客变成拥有强烈好奇心的“探宝人”，有主动进店抢购名牌折扣商品的冲动，借此，那些陷入财政危机的知名品牌被重新推向大众。这种方式的极端结果是：把无名品牌培养为热门品牌，帮助小公司进行营销。2002年，旧金山一家小型的环保肥皂和清洁剂公司Method在Target的力推之下，产品知名度迅速升温。
这样做的前提是，Target公司的每一名成员首先成为“探宝人”。营销主管迈克尔.弗朗西斯每季度举办一次名为“好想法”的竞赛，每一组的领导抛出两到三个想法，例如关于食品包装或宠物用品的未来概念等。挑战摆到了所有人面前，那些并不处在营销或产品开发核心地位的职员的脑海里常涌现出一些高明的主意。
通过培养大家的好奇心，产品未来趋势的探索范围被扩宽。三年前，一名雇员偶然翻阅安德里亚.艾默写的品酒书籍，便马上找到这位34岁的斟酒师——从此艾默负责挑选Target销售的酒类，推出了销量甚好的“盒装酒”产品，每一个色彩丰富的纸盒里包装着四瓶加利福尼亚酒。
类似的叫好产品通常会摆放在顾客通往收银台的过道旁边，吸引他们购买。这里牵扯到Target成功的另一秘诀：充满机巧的店面设计。话说到此处，不得不提及执掌Target数十年的首席执行官鲍勃.乌尔里奇(Bob Ulrich)。
“红色牛眼”背后
一次，乌尔里奇走进某家Target店，觉得入口处摆放的纸盒毫无生气，尽管这种纸盒销售很好，然而乌尔里奇认为它太过普遍，加油站、药店都是这种纸盒，于是下令撤掉。
这导致他的手下开始比家庭主妇思考得更多，把商店设计反复研究。一般来说，Target每三年到四年就要制作一种新的模式。并且，每年会根据一种产品主题来扩大销售区，缩小其它产品销售区。2004年1272家店中有76家进行了大规模的重新设计；而扩大婴儿产品区、缩小男士服装区也发生在这一年。不过有一点不会变，那就是Target店的标志性色彩：两个红色圆圈，正如公牛的眼睛。
Target很会利用这个标志。去年华盛顿的樱桃节上，带有Target公牛眼睛标志的人力车到处都是。每年2月纽约名人云集的时尚周期间，35个Target的象征物也随处可见。
乌尔里奇就是那个被称作“站在红色牛眼之后的人”。
在明尼苏达州大学得到了新闻学的学士学位后，乌尔里奇于1967年进入Dayton’s百货连锁店当实习生。1994年开始担任Target总裁兼CEO。数十年保持着令很多人困惑的管理风格，但乌尔里奇无意改变。例如，他曾经表示： “我的重点是客户、雇员、社团和股东，其他人有不同的风格，这没什么错。”但在2003年的股东大会上，乌尔里奇没有给股东留下提问时间便宣布散会，引起了股东的强烈不满，因此被评选为“年度最差会议表现”者。
拥有丰富销售和管理经验的乌尔里奇在推行自己的想法时从不耽搁。他特别看重速度、计划和执行，甚至把“速度就是生命”当作企业座右铭。受到通用电气(GE)前任CEO杰克.韦尔奇的影响，他把公司的三个分部重新团结起来，削减了几名高层主管，减少了3.5亿美元的成本。
2000年，乌尔里奇毫不留情地把公司的名字改成了Target集团，Dayton’s和Hudson’s百货商店更名为Marshall Field’s，结束了Dayton用了差不多100年的名字。他的手下认为，乌尔里奇或许不是魅力超凡的人，但在关注细节方面首屈一指。这对Target的战略而言非常重要，因为与沃尔玛为当地消费者量体裁衣的方式不同，Target的所有商店基本保持一致，销售的商品也差不多。
阿基里斯的脚跟
既要保持折扣店勇者的地位，又要满足华尔街不断增长的需求，乌尔里奇和他的管理人员面临着不小的挑战。假如Target想要发展为“超级Targets”，提供全方位的服务，与沃尔玛的“超级中心”抗衡，那么公司必须在低利润、高风险的食品行业与之角斗。
就消费群特征而言，沃尔玛顾客的家庭年收入略低于美国的平均标准，而Target的顾客则在57000美元，稍高于平均标准。在Target的顾客构成中，44%有大学学历，39%有孩子，平均年纪在45岁左右，其中90%是女性。
Target树立的质优价高的形象恰恰是它在市场上的“阿基里斯的脚跟”，例如，它不知道如何销售类似黄油和莴苣的便宜商品。一般消费者都认为Target的黄油肯定比其他店要贵很多。尽管事实并非如此。Fortune杂志曾经对17种产品作了比较，例如一磅一袋的Nabisco薯片，Target比沃尔玛的价格低，但它却没有把这种信息传递给消费者。
Target所面临的另一个大问题是：没有足够多的百货销售“超级商店”。目前，Target只有126家这样的商店，而沃尔玛有1615家。沃尔玛通过自己的物流节省了一大笔开支。Target在美国东南和西南部的超级商店处在苦苦挣扎之中，它可以销售欧洲最好的法式蛋糕和肉类，却在其它食品方面乏善可陈。
另外，是否跟着沃尔玛的足迹打入国际市场，对Target来说同样是需要考虑的问题。一些分析家希望Target能够在不久的将来进行海外收购，但乌尔里奇对此不以为然，他认为海外市场当然有诱惑力，人人都蜂拥而至，例如中国市场。不过Target还是认为在美国能够有充足的盈利增长机会。2004年夏季，Target被认为是收购危机中的英国超市连锁店J Sainsbury的热门。但9月份，Target便以此次收购不符合其收购标准为由表明立场。
因此，当问及乌尔里奇是否会带领Target进入“财富500强”的行列，他所问非所答地笑道：“当你真正脚踏实地工作时，成为一名买家、经营一家商店就成了最有趣的事情。”
事实上，扩大营业面积是Target加速销售的重要手段，2000年的营业面积增长了10%到12%，推动2001年收入增长15%。Target还为此购买破产的Montgomery Ward连锁店的35座店面，经过更新后转变为新的Target商店。这些店在2002年开张后为Target带来了10亿美元的年利润。预计2010年，“红色牛眼”的数量将是2010个。
如此看来，Target唯一要模仿沃尔玛的是它非常的增长速度。沃尔玛在美国早已经有3000多家店。Target也能达到这个目标吗？
最近,Target剥离了旗下的Marshall Field’s店铺和Mervyn’s的连锁百货店，前者的出售使Target截至2004年11月的季度利润上升了78%，收入上升11%。这意味着一个不错的转折，自此，Target将集中精力发展成长迅速的折扣店、同时秉承其关注客户构成和需求的独特经营战略——以对抗沃尔玛。(许玫/文)
凯马特：零售业的伯克希尔.哈撒韦
剑走偏锋
和Target精于本行高超手艺不同，美国老牌零售商凯马特在沃尔玛的绝对强势下，以灵活的资本“游戏”方式找到另一条生存之路。
本来，公司并购往往带来股指下跌，但2004年11月17日，凯马特投巨资收购同业西尔斯-罗巴克(Sears Roebuck and Co. )之举却是例外——此次收购竟然被投资者普遍看好，收购当天，西尔斯股价在纽约交易所暴涨17.2%，凯马特在纳斯达克(Nasdaq)市场也上扬7.69%，而沃尔玛股票则下滑了1.14%。
此役使消沉已久的凯马特开始扬眉吐气，但事实上，投资者看好的非凯马特，而是董事长爱德华.兰伯特(Edward Lampert)。他的ESL投资基金是凯马特和西尔斯的最大股东。
现年42岁的兰伯特无疑想成为沃伦.巴菲特第二，而他也无意遮掩这一点。在耶鲁大学时便表现出夺人锐气， 毕业后进入高盛投资公司，师从后来成为美国前财政部长的罗伯特.鲁宾(Robert Rubin)。25岁，兰伯特离开高盛，和几个经理合伙人成立ESL基金公司，开始一系列老旧“烧钱”公司的收购活动。在个人风格上，兰伯特具有高超的谈判技巧，曾在遭受绑架时说服匪徒，最终以开出价格的一小部分——100万美元逃离了困境。
与巴菲特不同的是，兰伯特更钟情于那些管理不善的公司，因为这样的公司资产重组改革之后升值空间更大，使得潜在回报率要远远高出一般的公司。如今，ESL投资基金已在美国零售业拥有相当的份额。
正如巴菲特购入伯克希尔.哈撒韦公司，2003年，兰伯特将破产的凯马特收入囊中，这暗示他会将其重新启动成一部投资机器。著名投资人马丁.惠特曼认为，毫无疑问，凯马特会变成兰伯特的“伯克希尔”。早在18个月前，凯马特便开始了重组，其中一项重要的举措就是把凯马特几乎所有的债务均转成了该公司股票——目标是使其生发出持续运转的能力，以便产生源源不断的利润。
兰伯特为过去三个季度为净亏损的凯马特制定了一系列措施，其中包括控制开支的最高限额、降低库存和停止清仓销售。他还力劝其他股东出售凯马特的部分商店并筹集了8.47亿美元，这几乎是凯马特申请破产时1513家连锁店、16个分销中心和所有固定资产价值的总和。
经过资产重组，凯马特已经拥有高达42亿美元的流动资金。这样，即使有朝一日凯马特再度破产，它在盈利期产生的利润和出售店铺的资金也足以使兰伯特进行其他投资。这一切，为收购西尔斯埋下伏笔。
No.3诞生
兰伯特持股53%的凯马特宣布以110亿美元兼并西尔斯，新成立的西尔斯控股公司(Sears Holdings)将取代Target，成为继沃尔玛和家得宝公司(Home Depot)之后全美第三大零售公司，预计总收入将达到550亿美元。此前西尔斯-罗巴克在美国零售业公司中排名第五，凯马特排名第八。
兰伯特除了确保此次巨头合并各方面运行良好，像巴菲特一样，他也致力于树立有利于他未来并购的董事会班子的名声。重组后，他将担任新公司的主席，西尔斯的CEO阿兰.莱西(Alan Lacy)成为新公司的副主席和CEO,而凯马特的CEO路易斯(Aylwin Lewis)则担任新公司总裁和西尔斯零售的CEO。兰伯特说：我们有无限机会扩充我们的顾客群和销售量。
虽然有人认为消除这两大巨头零售商之间的对立就得花上一段时间，还不如将凯马特这笔大得令人生畏的现金流进行其他更优投资。但是到现在为止，此项并购并没有得到什么大的质疑。
西尔斯和其竞争对手相比毫不逊色：它拥有1971家分店，年度营收达410亿美元，是并购双方中较强的品牌，而凯马特拥有大量现金，且无债务压力。
兰伯特认为这两家零售巨头的结合每年可以节省成本3亿美元，并且其利润也会由双方互利的品牌效应增加2亿美元。加之凯马特往年亏损而省下的38亿美元税收，瑞士银行(UBS)估计2004年凯马特收益将达到8.85亿美元。另外，凯马特的股票从18个月前的每股15美元已经涨到目前的110美元。如果股价保持上扬的话，兰伯特所持有的升值股票足够其另做新的收购。
未来在握
当然，另一些人指出，这两家零售商早就过了发展的黄金期(指1980年代)，能否合力挑战沃尔玛这样的巨头值得怀疑。
或许，对兰伯特本人来说，挑战沃尔玛的要求并不迫切。凯马特在资本运作方面的长期储备只是更有利于新公司在美国零售市场的发展。兰伯特在接受Business Week采访时表示，希望通过凯马特的成功运作赢得人们的尊敬，希望他在人们心目中的形象是一个成功的商人。
就零售业态的更新而言，新成立的西尔斯控股公司将拥有凯马特的折扣店与西尔斯的大型购物中心，正像沃尔玛和家得宝公司两者模式的集合。数百家凯马特分店可能被改为脱离购物中心的西尔斯品牌旗舰店，以便从推广西尔斯主营品牌获利，同时提供食品、服装和家电等商品，加速推广新的一站式购物理念。 并且，通过整合现有经营店家，卖掉没有盈利前景的店家，新公司将在更好的地段提供物美价廉的服务。
另一方面，西尔斯控股公司总裁，CEO空降兵路易斯曾经是餐饮巨头“百盛”(YUM Brands)的主席和首席执行官，在他任职期间创下了必胜客(Pizza Hut)的黄金时代。路易斯最为突出的管理特征在于以赢得顾客为重点，这很可能是兰伯特看中他的重要原因。在新的岗位上，路易斯身负矢志“将凯马特打造为巨头”的重任。
而路易斯之所以离开百盛来到这里，正是看重新公司的成长型，今后，他将在满足顾客需求和赢得市场方面 ，为凯马特开拓巨大的发展空间，立志使新的合并公司成为美国零售业的标竿企业。(姚一/文)
家乐福：宿敌的新战术
在沃尔玛对手的辞典里，家乐福(Carrefour SA)理应占据最多的词条解释。这家总部位于巴黎的法国公司在全球零售业的排行榜上仅次于老大沃尔玛。
1960年代，家乐福在法国开设了世界上第一个大型综合超市，占地2500平米的巨大铺子里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品——这就是今天人们常常能看到的“大卖场”。
依靠这种超市带来的丰厚利润，家乐福逐渐构建起今日的零售帝国，而当时沃尔玛的创始人山姆.沃顿还没有发迹。即便在今天，沃尔玛也并不是零售业的绝对统治者，例如，在全球化方面，家乐福已经在全球29个国家及地区开设了10400个店面，可沃尔玛的触角却只伸到了10个国家。
当然这一年来，家乐福的情况让CEO丹尼尔.伯纳德(Daniel Bernard)很是头疼：先是股票表现令人失望，盛传其会成为沃尔玛的收购目标，然后在本土市场遭到欧洲同行的打击，迫使它变卖日本业务。但无论如何，它仍是欧洲零售市场上最主要的领导者，在法国、西班牙、比利时、意大利和希腊，约有2.2亿的消费者，其中25%的人是家乐福的顾客。
折扣店横行？
目前，家乐福一半以上的销售额来自于本土市场，但这也是竞争最激烈的市场之一，近两年，新兴连锁折扣超市所提供的商品价格往往要低于家乐福的大卖场。
事实上，在欧洲大陆的其他地方，连锁折扣店正逐渐把传统零售商拖入价格战中。现在，德国几乎已经变成了欧洲市场上对商品价格最敏感的国家，而在英国，Tesco 和ASDA 甚至逼得小杂货店老板们不得不以降价来维持运营，后者是沃尔玛于1999年6月花了100亿美元从英国人手中收购而来，它的“天天低价”策略的确给家乐福造成了很大压力。
为了适应这个折扣店横行的年代，伯纳德制订了一系列计划。首先加大对家乐福自有品牌商品的营销力度，这些商品能够带来相当高的利润。位于巴黎市郊区的一个家乐福大型综合超市里，时常会出现这样的场景：标有“大降价”字样的广告牌从天花板垂下来，货架上也有标志着“降价”的红色小标签；另一个角落，同一种食品被分别装在三个货车上，人们很容易发现，家乐福自有品牌的产品比其他品牌的东西便宜很多。
同时，家乐福还增设了更多的连锁折扣店，仅2004年上半年就增加了227家。在法国本土，折扣店以Ed品牌经营，其他地区则使用迪亚(Dia)品牌。
按照新计划，家乐福总部的主管们必须加强对每一个店面经理的控制。由他们主导店内哪些物品可以采用低价的时代不复存在，如今，他们必须从上级主管们审核过的一长串名单中选择低价品，并想方设法找到自己管辖区域内供货价格最低或第二低的供应商。
实质上，家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。这种赌博成败的关键之处在于，家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了5%。电子消费品的价格也在不断下降，而且，DVD和CD比以前的更新速度快了许多，这样可以使消费者乐于常来看看。