怎样给代理商良性的压力？
因此，越来越多的企业在进行渠道规划时倾向于采用代理商，与渠道商建立一种互惠互利、资源整合、分工协作的紧密型、契约制营销合作关系。
代理制保证了上游企业与渠道构筑了一种更新型的关系，实现了渠道的可控化、可持续发展化及可共同发展化。
但代理制随着市场经济的深入发展也发生了许多的变化，这些变化对代理制的深层运作模式产生了相当的影响。
在卖方市场时期，商品营销的考量中最核心的方向是尽快地将商品送达客户采购终端，代理制缺乏一定的必要性，因为需求的相对强势促动了传统分销力量的快速成长。但随着市场环境的变化，代理制的优势慢慢显现，直到现在渐变成为分销中一种重要形态。
早期的代理制因为“市场强弱法则”的决定，在市场供应链中处于相对强势的上游商家设定了较高的代理门槛，产生了诸如屯货机制、代理授权费、保证金与风险金等将风险转嫁代理商的做法。其时，由于产品供应的相对不足，许多经销商不得不委曲求全，以保证经营及获得市场销售利益。
如今，整体的市场格局发生了重大变化，供应层面可以说极大丰富，新产品层出不穷，相对于尚未得到市场验证的新产品而言，许多经销商因为多年的经营积累了丰富的客户资源、分销资源、销售经验、市场机会等，在对比中占了相对的强势。相对于许多新品初入市的企业，经销商则转弱为强，并因为有着太多的新品供应选择机会，姿态自然要高出许多。
在这种情况下，上游供应商，特别是新品入市的供应商携着未经考验的产品不得不放下身架，希望能找到些适合的经销商做为分区域代理，不但难以设置所谓的首批货量、代理金、保证金等门槛，甚至于还常不得不应代理商的要求为其提供入门支持，包括铺底货、进场费用、广告宣传、人力、促销等。
如此以来，在这种代理合作关系中，上游企业承受着极大的压力，几乎所有的风险都压在了自己的身上。而代理商却处于一身轻的状态。而在利益分配上，也呈现了越来越有利于代理商的局面。
于是，无形中，上游企业一方面感受到了巨大的压力；另一方面也因为对代理商过于牵就而产生心理失衡；再者就是对市场运作的理想期望。三者合一，形成一种强烈的对代理商的施压心态。
这种心态在代理关系经合同确定以后，于双方的合作过程中会很快在言行上表现出来，导致众多企业对代理商的进行营销全程施压。
对代理商施压行为本无可厚非，但因为许多企业本身对合作关系的中资源整合、协作互动的原则理解不够，对市场营销的规律缺乏科学客观的把握，以及角色定位中产生了强烈本位主义倾向等原因，令对代理商的压力出现恶性化的趋势。
一、 只给压力，不给动力
把代理商当成销售“奴隶”，只知一味施压，忘却了相互协作互动、资源整合的合作宗旨。
不去充分利用企业资源为代理商提供专业培训；不去关注市场总体运作规划及策略配合；不考虑宣传推广及公关运作的助销支持；不认真提供客户服务及良好售后的配套。
没有给予代理商新产品入市时期的有效推动，未能让代理商通过上游企业的配合快速启动市场以树立信心，片面的认为合同中明确约定的货品以至资金支持都已经到位了，自身的工作业已完成，余下的工作全要看代理商的努力了。
忽略了新产品上市初期，其一首先要令代理商有信心。这种信心是经上游企业的努力配合中在市场验证中产生的。其二，在新产品入市初期，一切从零开始，不是仅靠渠道的努力就能奏效的，而是需要上下游企业的共同配合，实现强强联合，强强互动方可。
结果造成了许多企业对代理商的管理变成了只给压力，不给动力，这绝对是沉重打击代理商信心的行为。
二、 把压力全放在指标上
许多企业由于缺乏营销知识，特别是对代理商的管理知识，更缺乏对市场的充分认知，导致在代理商管理的施压行为上，简而化之，把所有的压力都落到销售指标上。
其实新产品到了代理商手中，无论代理商以往的经营如何出色，也无论代理商积累了多么丰厚的营销资源，产品的销售成绩的产生都必将是一个循序渐进的过程，这是市场的规律。
一款新产品上市，历经代理商的销售准备、市场的初步介入、产品的销售运作、不断地修正与完善策略与模式等，经常会出现运作前期相当长一段时间没有销售或者销售额很低的情况，其实这是一种正常的市场反应。
但一些企业却不这么认为，最公式化的代理合同中竟然出现设定了全年度的销售指标，然后按一年十二个月进行等额分解，成为月度销售指标。
按这种销售指标进行月度考核，怎么可能存在现实意义呢？
一些企业虽然对指标理解片面，甚至于定出脱离市场规律的指标管理体系来，却十分重视指标的作用，竟到了把代理商管理等同于指标管理的地步。
一家企业的老总振振有词地说：“我管理代理商，就是要他完成指标，许多人不都说吗，不要关注具体的过程，只需要关注结果即可，我十分认同”。
其实对代理商的管理只管理指标，还美其名为：只重结果，不重过程。无论如何都是过于简单化了。行为与结果都要关注，在某种程度上行为管理比结果管理还要重要。
对于新产品上市而言，代理商在初期相当长一段时间里是不可能产生所谓理想的销售业绩的，因为市场有反应过程，代理商有基础工作要做，非要硬性地去关注销售指标是没有任何意义的。相反，此时对代理商具体的营销行为的关注反而是重点。要知道代理商如何去做的，有没有努力去做，有没有做对，有没有按合同要求去做，如果代理商在初期的营销行业达到了要求，打下了坚实的营销基础，还怕以后出不了销售业绩吗，如果真的出不了，估计也是产品本身的问题了。
这种对行为了的关注完全可以贯穿代理合作关系始终，但同时也不忘因应科学的市场规律进行指标的管理控制，特别是新品初入市前期，更应以行业管理为主，指标管理则是合理的时机再介入了。以此达到“双管齐下”。
行业管理也许更难掌控一些，指标管理则相对要简单的多。但总不能有所偏废，否则无法推动渠道进行科学高效的营销运作。
三、 施压形式过于简单粗暴
常听见许多企业老板对渠道管理人员的指令是：“对于代理商，一定要严格管理，该批评的批评，不要怕，有什么事我来担着”。并以此做为其授权的表现。
也常听到许多的代理产抱怨上游企业总是以“主子”、“老板”的态度对待他们，居高临下，颐指气使，令人十分反感。
这其中有沟通技巧的问题，但更主要的还是心态的不正。
这其中起主要作用的心态仍是上游企业把下游代理商定位成“上下级”关系的心态，缺乏平等合作的意识。
特别是对于一些代理商辛苦把市场基础做好了，产品有了相对较好的销售水准，上游企业不但没有感恩的心态，反而因为身份转为强势，不再受制于代理商了，而出现了种自大感，行为表现就骄横起来。
如此种种，不管何种原因，上游企业对代理商的管理施压都不可过于简单粗暴，因为这种管理归根到底还是人与人的一种关系，人都有感性的一面，相互必须要加以照应，否则终会造成不满与逆反，对合作关系产生危害。
而且如果上游企业一旦步入以上几种对代理商的管理误区，结果必定会事与愿违。不但未能令代理商竭力尽心，反而会产生了相反的作用，市场的良性运作也就成了泡影。
因此，对代理商管理不排除可以给予压力，但必须要压力与动力结合，行为与指标管理结合，注意理性沟通，形成良性互动，如此的“施压”才是良性的，才是双赢的。