以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化
成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。
记 者：中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加，一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。“差异化”是业内人提得较多的一个字眼，如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识？
彭剑锋：中国企业目前面临着全面的转型，而非单方面的转型。即战略意义上的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争、均衡的状态，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说中国企业过去的成功都是某一个产品的成功，而并没有实现企业的成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。这个转折力度很大，所以营销概念需要做彻底的变革。
企业是否实现了这种转型有很多标志，从营销角度来讲，营销不再是销售部门的事情，即要实现研发、生产、市场的一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业的核心价值体系的对接。这种营销理念不是口号式的，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正落地，而不是在天上飘。
记 者：《销售与市场》目前在连载贵公司高级咨询师包正先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念？
彭剑锋：是这样的。实际上目前国内的营销理念处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波倡导、科龙实践的舒尔茨的整合营销。
关于渗透终端在实际操作中存在着误区，很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。华为和大唐电信在1995年规模大致相当，但现在华为是200多亿的销售额、大唐则只有20多亿。出现如此大的反差是由于华为当时投入了许多人力去抢占市场空白点，进行集卷式的营销网络建设，实现了市场占有率的提高；然后到直销，华为建立了一个庞大的直销体系，渗透到终端上去。同样的道理促成了海尔、TCL的营销模式。
现在，随着流通厂商越来越成熟，社会的信用体系的逐步建立，这就又回到一个基本问题，就是以影响终端、支配终端来掌握终端。空白市场已不存在，现在要做的是区域市场，各个区域市场要联动，所以提出了渠道结盟的理念；另外业务队伍要通过一种方式同消费者接触，产生一种推力和拉力，最终决胜于终端。这就是深度营销的意义。
另外一个理念，就是整合营销传播。整合营销传播的理论基础很好，比如说如何进行整个企业品牌的整合，如何提升品牌的价值，如何能够共享资源，如何提高整个营销组织同客户的沟通，同消费者的沟通，提供顾问式营销等。应该说，这些基于整合营销传播理论的基本思想，确实是中国企业今天需要提升的东西。但为什么今天整合营销传播的理念也走入了一些误区？
一方面是其思想、理念背离了中国企业的现实。在某种意义上，整合营销传播的实施需要有几个基础：一是要有很强的、素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部，而在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近实践。在国外成功的企业中，总部做MARKETING 的人数很少，但素质极高。中国不一样，总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部！由素质低的人指挥能力强的人去打仗，肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销战略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。
另一方面是整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件：第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案，这时候的销售员不再是简单的销售员，而必须是工程师加销售员的复合型人才；这时候他又必须要有理性权威，比如企业有五个事业部，客户经理就要能对五个事业部的产品进行整合。如果企业是诸侯式运作，老板都难整合，更何况客户经理？这就是屈云波到科龙后，说太事业部化了，太各自为政了，要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力，二靠理性权威，在以权力为基础、没有建立理性权威的系统中，如何整合得了？除非老板当客户经理，否则就建立人才价值本位，哪怕是个一线经理，为了客户，也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力来调动资源，而不是基于权力。虽然权力很重要。
变革是深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体感。我是中国最早使用手机的，中国的手机四万八时我就在用，到现在十几年了，我没有感受到中国电信服务的变化，每年三万多的话费跟每月二百块的受到的服务没什么差别。所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？我说我现在很容易背判它，我如何有忠诚感？虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为没有改变，光硬件好有什么用？所以说，简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面。
还有对先进营销理论的认识问题。国外的许多营销理念应该说是企业上百年的历史沉淀，即使包括科特勒、舒尔茨的东西，它在美国都没有实现，都只是一个最新的东西，结果我们把最新的、没有经过实践检验的东西一下拉出来放在中国企业用，中国企业是承受不了这种负担的。
记 者：那么这种全面的、深层次的改革问题，在企业具体体现在什么方面？
彭剑锋：具体来讲，第一点，这牵涉到企业内部的运行机制、组织问题、价值分配问题。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。
第二点是进行系统变革，这涉及到营销的组织体系，也就是说中国的营销体制往何处去的问题。过去我们一直讲，中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“企业十大户”的高空动作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。所谓做大户实是投机，像郑百文目的是要获取现金流去做投机生意，再反过来补贴这个，没有把营销作为中国流通商的一项事业。这也是“企业十大户”模式最终失败的原因。也所以才有了海尔、TCL这类企业模式的成功，就是渗透到终端，自建营销网络。当然，这也正是其目前面临的难题。[3种模式？]
这一切源于流通企业的弱化。所以时代在呼吁流通企业的事业心、责任感与企业家精神（而不是仅仅做一个商人）。
今后流通企业将会来自三个方面，一是在流通领域摸爬滚打过来的，如国美、苏宁；二是从生产厂商剥离出来的（把生产企业的营销网络改造成一个流通商，如果一个网络依附于一个企业，肯定死路一条）；第三就是一些大的物流企业（这些企业以信息技术为基础，譬如国外的沃尔玛、麦德龙等，它们是流通企业，而已不再是简单的零售商，其包括组货、物流、品牌运作等动用信息手段的先进性，已使它们脱离了简单的零售商的范畴）。
只有中国的流通领域真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题，我估计是要建立联盟或者定额的关系。
实施剥离牵涉到很多方面，我认为中国未来会出现专业的家庭、家电等按行业分类的服务商。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。
第三点是要重新思考中国企业营销的组织体制。过去中国企业的营销有多种组织模式：一是独立的销售利润中心制，像海尔、TCL，上、下几级法人，从经营部到销售公司都是独立法人，是利润中心，如海尔的技工贸中心就是这样；二是像华为纯粹的办事处形式，因为面对大客户，这时它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心，通过年终返利的方式运作。未来的中国营销体制究竟要采取什么样的组织方式，我认为要重新思考。一方面要深入终端，影响终端；另外一方面是要借助于终端，又不能拥有终端。这也是最近我们正在思考的问题。如果是独立法人，那它执行什么样的职责。这就涉及到现在许多企业搞的航空港，实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题，这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能，它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业的营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，即从一个销售体系转为区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各个产品线，比如区域里面的公共品牌运作，区域里面的管理，组织协调，总部同它的利益关系，企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位，责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。
作整合营销传播一定要提升营销的地位。即指在企业中作营销的人员要前置，要从营销人员中产生大批的产品经理。目的是促使整个企业研产销之间的组织体系发生变化，做营销的人从研发开始就要关注产品，从产品设计开始就要溶入营销理念，如有关对客户的承诺、对客户价值的认定，再不能闭门造车。另外营销还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。
营销只有一端前置研发那里，一端延伸到客户那里，企业才能真正实现所谓的以营销、以企业的核心价值理念来牵引带动整个组织的发展。而营销人员要具有战略意识、竞争意识、经营意识、市场意识，同时又有专业知识。这部分人将来一定是企业内收入最高的。
第四点是队伍的建设。整个营销体系能力的提升，如果没有职业化的营销队伍，营销人员不从业余选手走向职业选手，一切都无从谈起。像我们和君大部分的时间是花在带队伍上。如果人的行为方式、理念跟不去，方案是没办法推下去的。这就需要整个营销系统重新研究价值评价分配体系。因为企业是个系统，各部分之间有互动的过程，因此企业又要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序，重新建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。这就是我们所说的人力资源五套模型：即素质模型、职业化模型、KPI（关键业绩指标）模型、中期述职报告，再到管理者业绩提升的五套系统。[这里好象有问题？]企业对待营销队伍要像对待客户一样，要分层、分类，如作市场策划的、作市场调研的、营销工程师、营销服务师等；整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，建立一套评价体系，给他们一个好的职业生涯。否则，他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，企业自己要内生经验和知识。
第五点是企业营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的一些规则，来改变传统的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础，中国企业为什么是人治的呢？因为信息是通过人来传递的，而信息会在传递过程中丢失、失真。理性权威的树立建立在信息对称的基础上。目前中国企业的营销体系存在着信息的严重不对称，不是说对客户不对称，甚至企业内部运行、分公司运行相互都不知道在干些什么。
但现在在信息系统的建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为了企业的经营目标想、营销理念，而是为信息系统而信息系统，为IT而IT，为流程而流程。所以许多企业做信息系统做不下去，徒增了许多负担，提高不了效率。所以不能说一些企业不重视信息系统，它们已为信息化付出了昂贵的代价。说中国企业制度成本高，而信息化成本、引入整合营销传播的成本更高。有些企业动辄千万元做的系统也没见有多大的作用。
另外是重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞，像目前海尔的价值链再造，都是试图在用信息系统来提高物流的速度。物流现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式，包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围内都发生了变化，企业必须重新思考这些新问题。
第六点是重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来，它一定是以客户为导向的是研、产、销一体化运作。中国企业一直没有解决研、产、销的脱节问题，一直找不到一个组织方式来解决产、销之间的脱节。
这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视人力资源价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值创造上的效率，要找到关键的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并协同，就是速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的协调问题。这是企业内部整合的三个基点。
今天企业的竞争实质上是一个价值链同另一价值链的竞争，即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的企业内部合作，即矩阵合作或网络式合作，产品经理制要打通，找到点，在线上缩短流程时间，通过有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。
第七点是价值链的外部整合。就是说在产业之中，一个企业处于什么样的位置。这涉及企业的营销模式问题。营销学的理论有竞争导向、有客户需求导向，竞争导向最终要回归到客户导向。因为竞争的基点还是满足客户需求，还是争夺客户，这是营销学的最基本的命题。现在中国企业从整个组织的运行、员工理念、员工心态，即整个营销体制没有解决客户价值、客户需求、客户关系问题。所以，产业价值链需要整合，要正确认识你的企业在产业链中处于何位置，在营销上跟哪些企业是竞合关系，跟供应商之间是什么关系。另外牵涉到到中国企业的成长模式问题。中国企业的成长模式前20年都是一个内成长，就是靠一个技术转化为产品，把一个产品做大，包括TCL，虽然业务范围很广，其实说白了还是一个彩电企业，它不是一个真正意义上的多元化企业。要从产品成功走向企业成功，就要在整个产业价值链上整合。
怎样寻找到自己在产业价值链上的位置？这就涉及到企业的资本扩张，以此实现企业的外部扩张。中国流通领域未来要发生变化，一定要运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。我们过去一直不太重视资本运作，但现在也有一种偏向，就是看资本运营来劲，就一头扎进去，把其它的扔了；还有一种倾向就是不敢跟金融打交道，不敢运用资本的杠杆。未来的整合，外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本的杠杆整合国内企业，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈，不允许互相打，打得没利润，要求你要么区隔市场，要么合并，如果这两条达不到，那么何伯权就下台。其实道理很简单。包括营销体系的改造，中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。
目前，终端以包政为代表，真正深入了解终端；高端以屈云波为代表，一直奋力推进整合营销传播。这两人都对中国营销学起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折，但这是方向，是必由之路。不是屈云波错了，而是方法、方式不对，没有基于中国企业本身的现实和发展阶段，忽略了企业文化与企业价值链交织在一起的矛盾、障碍。实际上，中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念，重建效率。理念太乱了要梳理，成本太高，要提高效率，这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升，整合营销传播要往下伏，二者要实现对接，一个推力、一个拉力。否则一个上面飘，一个下面爬，是不能产生好效果的。
记 者：关于企业的理性权威，从目前来看，无论是实际表现还是认识上，距离都非常大，实现起来难度也会很大，因为意味着对企业领导的一种颠覆。如果企业想往这方面迈进，有哪些可操作的方法？
彭剑锋：从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出：“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，甚至连员工都在思考老板的问题。企业家是如何做正确的事情，管理者是如何把事情做正确。这个工业文明基本的命题在中国企业还没有解决好。其次是就要求信息要对称。而信息要对称就要解决计划、目标、预算、统计、审计等一系列问题，这是个闭合循环。也只有信息对称，才能杜绝黑箱操作，老板才能知道下属在做什么，也才敢放权。再次是要基于员工素质。现在企业普遍的作法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，包括培训等。这又涉及到第四个问题，即要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓的学习型组织，就是说企业内部要分享经验，要学习。第五方面是企业家本身要转型、企业家要学会同空降部队打交道，要学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处于转型时期。这是现实，从企业家来讲，是企业家精神过度[？]，职业企业家精神不足；从经理人层面讲，是业余经理人过剩，职业化的职业经理人不足，包括在外企干过的人。因为早期外企在中国都是设立办事处，并没有真正经营企业。
记 者：您认为一个合格的职业经理人应具备什么样的条件，中国企业在选择职业经理人上，您有何建议？
彭剑锋：我认为职业经理人应具备三条：第一是管理知识的积累、经验的积累。即要真正懂管理，要有统筹管理企业的经验，有驾驭各种矛盾的能力，管理技能要职业化；第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要能够合作、协同、创新；第三要遵循职业规则，要有职业道德（像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则），要知道站在企业的角度去思考问题（而不是把企业当作“玩票”把自己的理想拿过去试一把），要为企业创造价值。实际上目前中国职业经理阶层的确存在一些问题。这就是从深层次来讲，中国企业为什么一定要解决客户价值问题，包括学术界、咨询界都没有解决好这个问题，没有建立客户价值导向，而是自我导向，这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约，是习惯性的行为方式、思维方式，中国营销最终的核心在于文化的变革。
记 者：您谈到组织体制变革的模式，包括总部与分部、企业内部职能部门之间，及企业与外部之间，如何锁定在客户价值上？
彭剑锋：实际上我们现在研究营销的组织体制是三个层面，一个是产业的组织形态，如何运用特别联盟的组织方式在整个产业价值链上去共享资源，如共同采购、共享一个市场系统，共同进行客户资源的调查等；二是企业内部面向客户的价值链的流程和组织形态，它追求三个效率（速度、成本、品质）、五种差异（市场、客户价值、价值链活动、协同、价值链外部连接异）；第三层面才是营销部门本身的组织体系，这就涉及做营销的定位、功能定位，与其他职能、专业部门的关系，营销总部与区域销售平台之间的关系，是航空港方式，还是海尔那样整个价值链重组，统一物流。各种组织形态不太一样，但所有的概念都统一于客户。我所说的是客户价值，不单是客户需求，因为有些时候是要创造需求的，有些产业如高新技术产业客户不能提出需求，厂商只能创造需求，手机产品的不断推陈出新并不基于客户需求。
中国企业面临的困惑一是管理成本居高不下；二是企业越做越大，整体运行速度减慢；三是整体质量差，产品不稳定，基本是小儿多动症，没有系统质量。
记 者：讲到终端，这一直是企业头痛的问题，一方面优质终端是稀缺资源，另外企业在终端是一种肉搏的“贿赂性销售”。企业陷入了一个怪圈，不做是等死，做是找死。深度营销理念在解决终端上有哪些显效的方法?
彭剑锋：终端的掌握方式有多种，可以通过服务力、品牌力、专家力、销售力、渠道力去掌控一个终端。例如我们做的浙江的一个酒业企业。浙江酒店的进场费非常高，最多是两万多，像伊犁特曲花近千万买断了了五百多家酒店的进场费。而我们的客户企业资源和品牌力都较弱，在这种情况下，我们在产品和专家力上进行突破。我们给业务员培训的是酒店管理知识，通过酒店老板提供专业的酒店管理增值服务。我们开了一个酒店管理研讨会，把想要进入的目标终端都请过来，把酒拿出来请他们品尝，展示我们的卖点，但不是宣传酒，而是讲酒店如何竞争，当地的饮食消费习惯如何，如何定位酒店、流程再造，然后定期发给他们有关酒店管理的小册子。从这个案例看，对终端的掌控不光是资源整合的问题，基于客户价值是最重要的。
中国一提营销就是品牌加渠道。当然如果没有品牌的拉力，做深度营销也做不起来。关键是如何把二者结合起来，以成为基于客户价值的这样一个系统的方式传递给企业。成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。 欢迎您就此文发表观点，与作者和更多的读者交流，请将您的观点写入本页评论处。
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