渣打银行：矩阵式管理体系防范八类风险
6月9日走马上任的渣打银行（HK2888）中国区总裁麦天辉（MartinFish）先生同时还有另外一个兼职：中国区CORG主席。CORG（CountryOperationalRiskGroup）的全称是中国区操作风险控制委员会，麦的职责是确保合适的风险管理框架到位且负责监控操作风险。
作为一家150年来一直在全球各地新兴市场浪尖上搏击的外资银行，渣打在风险的控制方面尤为慎重，因为，新兴市场在提供机会的同时，亦提供成倍增加的不确定性，银行所面临和承担的挑战和风险大大超过发达市场。
对渣打银行这艘已经在新兴市场种种不可预测的风险海浪中行驶了150年的小型金融航母来说，其历经惊涛骇浪之后所建立起来的一套风险管理体系，有值得借鉴的地方。
6月28日，在麦上任后举行的全球性“客户服务周”活动后，麦天辉接受了本报记者的独家专访，首次较为完整地披露了这个在华有着144年经营历史的“另类跨国银行”的百年管理秘籍。
新兴市场浪尖生存
在外界看来，渣打银行实在是一个比较特别的银行。作为总部在伦敦的英资银行，在英国却只有1家分行，其在全球50多个国家的500多家分行或代表处集中于亚非等新兴市场，仅香港就多达80家。
在1998年上任的前任总裁拉纳·塔瓦尔将渣打信托（CharteredTrust）出售之后，渣打彻底退出了发达国家市场，成为一个彻头彻尾的新兴市场的跨国银行。全球的盈利贡献也主要集中在几个比较大的新兴市场，其中亚洲区占集团盈利的70％左右。
最低限度控制风险降低成本和盈利最大化是每一个商业组织的天然使命，这种使命对2001年临危受命的渣打银行总裁戴维斯来说更显得迫切。在上任之际，戴曾向媒体承诺，将超额完成市场预期，将前一年12.3％的股权回报率提高到20％，与其前任相比，戴似乎更为强调利润、业绩，为股东创造价值。
中国市场在渣打集团的战略中显然是有着举足轻重的地位，随着中国对外资银行逐渐适度开放，就意味着新的商业机会将会不断涌现。
然而，无论新旧，所有的业务发展都必须建立强化银行风险管理的基础上。
“渣打决不会以加大风险为代价来获取一些新的商业机会，哪怕这些机会可能带来非常巨大的回报，”已在渣打集团工作了13年的麦天辉非常清楚渣打一贯的严格风险控制管理。
这也正是渣打150来在新兴市场所积累的最宝贵的经验之一。
矩阵式管理体系
据麦天辉介绍，根据渣打银行在新兴市场的多年经验，对该类市场可能遇到的风险归为八大类：信贷风险、市场风险、国家风险、流动性风险、业务风险、合规管理风险、营运风险和声誉风险。前四类风险主要和集团的战略相关，而后四种风险则是和各分区、分行的业务和日常管理直接相关。
渣打集团内部的风险管理是按照矩阵式模式来进行的。
在渣打集团总部，有一个专门的审计和风险管理委员会，这是渣打风险管理的中枢机构，该机构独立于其他业务部门单独运作，直接向董事会负责。
在集团的主要业务部门，又有专门独立的风险控制部门，对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控，每一项业务的进展都会伴随着一项风险评估报告，风险控制部根据该项业务所可能出现的风险进行预估并标出风险等级。
风险等级分为三级：一般风险、中级风险和高级风险。根据风险等级的不同，相应地，项目的决策层面和跟踪监督层面也会有所调整。
中国区的“系统职责矩阵”的成型是在最近几年。在中国区的两大主要业务部门批发银行部和零售银行业务部，都设有专门的风险控制部，而渣打在中国已有的7大分行和6个代表处，又分别设有对应的风险控制部。
一般而言，各操作部门根据集团和部门操作标准和指示负责监控操作过程中的风险，对重大和例外事件必须报告给CORG，如果需要，还必须同样报告给业务部门风险管理委员会和集团风险管理委员会，而这样的报告，在正常的情况下是每月都必须例行的。
“他们并不是每件事都要向我汇报，这都要视情况而定，”麦称。据中国区企业和金融机构业务部总监林清德介绍，在该部门内部，贷款业务的风险等级可以细化到11级之多。
在整个风险系统的操作过程中，又有一套相应的监控体系。
根据各个操作步骤的风险，在操作系统中，对不同的操作人员设置了不同的职责功能。每一个交易必须由至少两个不同功能权限的人员共同完成：即一个负责数据录入，另一个负责授权，并且根据不同授权人员的工作经验和职位，授予不同的权限。与此同时，系统会自动产生一个追踪报告用以监控系统中发生的所有行为。
除此之外，在渣打各地，都建立了集中的办公后勤区域中心。如在印度Chennai，建立了一个拥有2000名雇员的区域中心，为渣打银行在非洲、中东和南亚的运作服务，第二个服务于东南亚的后勤中心已经在马来西亚吉隆坡创立，第三个后勤中心则建立在中国上海。在建立中心的同时，相应的紧急应变处理机会也同时制定，并且为了保证该计划的可行性和有效性，每半年都将进行一次演习。