英豪战江湖（二）
案例二、造血才是超级卖场的生存之道
事件：南百与供货商的一场争端
南昌百货大楼与品牌供货商之间的一场争端，让原本南昌闷热的夏天显得更加炽热异常。
2002年5月下旬，“南百”第四家卖场城东分店招商。“南百”告知各供应商进驻城东分店须按每种品牌1500元标准交纳入场费，并按每户每月450元标准交纳管理费，此规定一出即刻引起了众供货商强烈的不满和抵制。
为此，“上好佳”、“乐百氏”、“农夫山泉”、“郑新初”等200多种品牌商品的南昌供货商认为，按“惯例”交1500元的入场费可以接受，但收取450元的管理费“毫无依据”。
当“上好佳”南昌地区供应商——新佳副食品采购供应站明确表示不接受“南百”的招商条件后，“上好佳”商品被“南百”强行撤下货柜。同时，“完达山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供应商也接到了撤货通知。这令供货商大为吃惊和气愤：如果不交这两笔钱，供货商在“南百”其他三家卖场食品超市的业务也将被终止。
到了6月19日，距“南百”城东分店开业还有一个星期，“乐百氏”等近200个知名品牌食品的16家南昌供货商结成同盟，表示将同时把各自供应的品牌商品撤出“南百”。这将使“南百”失去约占60%的副食品品牌。失去食品种类的60%，“百货”称谓将名不副实，对顾客的吸引力无疑会大打折扣。
关键时刻，在多方面的介入和调停下，供货商和百货大楼握手言和，百货大楼做出让步，25家供货商如要进入城东分店，将免收相关费用，并将撤柜的产品在6月28日前全部上架。
《成功营销》视点：南百事件背后是什么？
南百事件表面上看是供应商和超级终端这两个渠道成员之间的主导权之争，导致如此争端的原因在于各自资源在整个供应链中悬殊的地位，地位的不同也就导致了超级终端牛气和供应商的软弱。
收取各种费用是不少卖场利润的主要来源，据说卖场的利润中有超过一半来自这些费用。其中有很多项费用是供货商认为不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费……
在商品供过于求的今天，供货商自然必须求着超级终端，通过他们的货架将货放到消费者面前。而且，目前的终端在整个商品的流通中，属于稀缺资源，货架比黄金还贵就在情理之中。所以南百敢强行收取供货商的各种费用，如果不从就以撤货相威胁。
即使200多个品牌的供货商联合起来，导致南百最后低头，似乎供货商成了赢家，但从长远来看，供货商并没有赢。一旦供货商的暂时联盟解体，最后还是要被超级终端拿捏。
对于南百这样超级终端来说，其实也没有赢。超级终端到底要依靠什么赢利？是向供货商收取各种不合理的费用，还是自己真正的盈利能力？对于任何企业，依赖暂时的优势获得利润都不可能是长久之道。
特别是像南百这样的超级终端，向供货商收取的费用达到几十种之多。据一位零售业专家说，收取各种费用是卖场利润的主要来源，不少卖场的利润中有超过一半来自这些费用。其中有很多项费用是供货商认为不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费……可以说，目前的许多超级终端是依赖供货商的输血生存，而自身的造血机能脆弱。
大多数超级终端不能通过产品获得利润，是因为自身的赢利能力低下，在此基础之上看超级终端背后隐藏着最大的危机，其实是资金链的危机。
资金链，超级终端真正的危机
卖场是一个低门槛的行业，只需要30万的注册资金，进入十分容易。另一方面，如果卖场不通过“圈地”扩张自己，大规模采购就不可能实现。大规模决定了大采购，采购单的大小直接决定了卖场商品的成本。国美低价策略，很大的程度上是因为其采购规模大。同样，占领好的商圈位置对卖场起到关键作用，但是好的地址总是很少，这也是卖场疯狂“圈地”的原因。
这要求任何一个卖场要真正有竞争力，就必须快速扩大自己的规模。为了迅速扩大规模，卖场大多通过占压供货商的货款，延长账期的手法，用供货商的钱达到扩张的目的，这必然导致工商关系的紧张。
然而，大多数超级终端不是通过产品获得利润，自身的赢利能力低下，在此基础之上超级终端背后隐藏着最大的危机是资金链的危机。一旦工商关系产生变动，超级卖场的资金链随时都有断裂的可能。
山西经销商联合会联合几百家供货商，将山西最大超级终端华宇一纸告上法庭，要求其结算欠下供货商的2000多万元货款，并遭到这些供货商长时间断货，不得不拿着现金出去采购商品，这难道不是对超级终端的一个提醒？资金链的崩溃对超级终端的打击不言而喻。
同时，美国零售业的发展也给我们一个很好的范例，美国在1936年前后刮起过商业圈地风，连锁超市店大欺厂，向供应商提出种种条件，要求供应商加大折扣、交进场费等等。最终迫使全美中小制造商及经销商联合向联邦法院起诉，从而成就了《罗宾逊波特曼法案》(别名《连锁商店价格限制法》)的出台：对有可能垄断市场的商家，不许它向供应商收进场费，不许向供应商要求特殊折扣等不合理费用，必须一视同仁，对供应商不能采取大小有别的政策。我国通过法律的形式来规范工商关系，也许不会是很遥远的事情。
造血才是大卖场的生存之道
资金链随时可能断裂是很多现在看上去活得还不错的超级卖场的致命伤，那么对于这些超级终端该如何避免自己的危机不爆发呢？提高自身的造血机能是唯一的出路。
首先，要根据自己的实力适当运作，不要一味急功近利地盲目扩张。像三联家电，就一直在自己的势力范围山东精耕细作，做好一方老大。
第二，加强自身经营管理，而不是单方面将风险转嫁给其它企业。应该多从采购、物流配送、更精细的货品管理上找到利润点。经营管理内部减耗增源，提高运营效率。
第三，以最大多数化的顾客拥有量及其消费，实现最大的营业量及利润总额。强化自己对商品销售、顾客需求、对手产品结构及价格策略等的掌握和研究能力，以实现自己的低成本高效益运做。
第四，更科学地进行扩张，不仅仅依靠资金的力量。比如，对一些拥有优良资产、黄金店面的弱小连锁体系采用收编方式。
第五，应该加强内部管理，整治可能带来贪污腐败的环节，同时提高和严格执行品质管理要求，以防止低劣产品进场。