要做大，就要敢于从“瘦狗”业务开始
市场的竞争使得一些强大的竞争者有着最好的生存条件，它们早已经树立了自己的优势：品牌、服务、渠道……可是作为新来的企业，该靠什么生存？也就是说，在能力还没有形成的时候，用什么方式与对手周旋，争取生存下来，然后不断积累实力，加强自身的地位？
作为一个市场的后来，要打破这种竞争的格局才能够扭转不利的局面。但是这谈何容易，新进入市场的企业实力不如人、能力也不如人，对抗当中并不占优势。要想取得市场的突破，只能选择从边缘切入，要做大，就要敢于从“瘦狗”业务开始。
企业要获得最多的利润，就要进入主流产品市场。但正是这样的市场，竞争十分激烈，在这样的市场上，新进入的企业很难具备竞争实力。因此避开主流，在一些边缘产品市场寻求突破是一条可取的道路。
我们都知道，在著名的波士顿矩阵中，一个经营多种业务的企业可以按照市场增长率和企业的市场占有率将自己的业务分为四类：瘦狗类、问题类、明星类和现金牛类。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
但实际上波士顿矩阵是相对于企业来说的，各企业的生产成本不一样，也许对一个企业来说的一项瘦狗业务，可以成为另一个企业的现金牛；一个企业希望放弃的业务，可能成为另一个企业发展的机会。竞争中的强势企业会因为瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失而采取放弃的态度。这时作为
行业中一些落后的企业就是要有勇气，利用自身的低生产成本优势，从强势企业的狗类业务着手，把它做成我们的现金牛；进而激战对手的现金牛业务，让它退回狗类或问题类。
现实当中，很多希望进入市场的企业就是采用这种方式。索尼松下进入美国之初，就是靠着非主流的9英吋的黑白电视机打开市场的。这种小电视机主要用作车载电视，市场容量很小，利润也很低，大多数美国企业都不愿意生产。松下和索尼依托日本劳动力成本低的优势，向美国市场提供这种产品，虽然价格很低，对美国企业来说根本无法盈利，然而他们确仍然像有丰厚的利润。
在我国，华为业成功实施了这种战略。80门的纵横交换机是上世纪80年代的技术下的产品，技术的迅速进步，这种产品早就已经推出了主流市场，只有在一些落后国家还有一定的市场。各大网络设备提供商，像爱立信、北电、朗讯、诺基亚等早就已经不生产这种设备，但是华为还在生产。这种产品的价格已降到100元人民币，对于这些高成本的巨头来说，盈利是根本不可能的；但是华为利用人工成本的、技术成熟的优势，将产品的成本控制在50元左右，利润率依然维持在100%，光这一项业务就已经为其他的业务提供了大量的现金，是公司名副其实的现金牛。
正是这一业务的成功，使得华为得以积累实力，进入其他业务。通过众多的这种业务的发展，华为已经积累了较强的实力，也有实力进行技术投资，开始在一些主流的产品和技术上形成竞争力，比如3G技术。从别人的瘦狗业务开始，积累实力，形成与强敌会战的实力，抢夺强大对手的现金牛业务，通过这种竞争力的逐步提升，华为已经初步具备了和世界巨头抗衡的力量。
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