影响2004的八位管理大师
迈克尔.波特：危险战略等于危险公司
国际影响力 ★★★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★★
2004年6月，名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名的“竞争战略之父”迈克尔.波特博士来到中国首次演讲说，一个好的战略，需具备五个条件。
第一是创造一种独特、有利的定位；第二应该有一个与众不同的、为客户经营设计的价值链；第三，战略需要清楚的选择和取舍；第四，在价值链上的各项活动，必须能相互促进；第五，一个良好的战略必须有持久性。
“但是，我发现大多数公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略。”波特断定。
而对于中国的企业，波特认为他们对于战略概念有六大错误的认识。第一认为战略就是抱负；第二，把战略看作行动；第三将战略视作权力；第四把战略混淆成远景；第五认为战略就是实验；第六认为战略就是革命性的。
“危险的战略等于危险的公司。”波特一再强调。
波特在上海、北京、深圳的入场券最高达12800元，不过波特在向英国政府咨询如何开展贸易时，在演讲中的结论“英国过去的20年在基础设施建设方面出现了一些失误”，连伦敦的司机都知道。波特的这次中国之行能否解决中国企业在战略上的焦灼，看起来也不容乐观。
杰克.韦尔奇：出场费高过克林顿
国际影响力 ★★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★★
如果说中国企业家把迈克尔.波特当成战略的北斗星来膜拜，那么对于GE前董事长兼CEO杰克.韦尔奇，他们则将他视做解决企业实际管理问题的万能操盘手。
2004年6月21日，韦尔奇来到中国参加“2004年杰克.韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”。TCL集团股份有限公司董事长李东生一口气向韦尔奇抛出了七个问题，其中一个问题详细到“我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈”？首创集团总经理刘晓光九问韦尔奇后，依然感到不满足，“我本来准备了14个问题的。”
中国经理人想当韦尔奇，就是希望能成为世界级的企业领袖，缔造一个基业常青的世界级企业。
然而，与这个素有“全球第一CEO”对话代价不菲。据介绍，企业界人士要参与这次论坛对话，最低将花4800元购买入场券，而要成为钻石VIP贵宾，要付3万元。韦尔奇的出场费超过了克林顿。
不仅如此，郎咸平认为，韦尔奇时代已经终结了。企业不可能再靠着大幅度扩充、大量兼并获得股市的认可。模仿GE的德隆已经倒掉了。即便韦尔奇的观点今天依旧有用，然而移植到中国还存在文化差异的问题。
米尔顿.科特勒：走秀频繁
国际影响力 ★★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★
与迈克尔.波特疏于来到中国的情况形成鲜明对比的是，科特勒营销集团的总裁米尔顿.科特勒几乎是个中国通，只要有营销活动存在的地方他就愿意过来发言。
2004年3月，针对美国对中国制造业日益表现出敌意，科特勒建议中国企业首先要在美国建立一个稳定的机构或平台，通过此与美国政策制定者、美国大企业增强沟通。第二，中国企业必须更加深入进入美国主流商业招商引资，加强美中利益联系。第三，中国外币储备必须有一部分兼并收购美国一些有战略价值的技术、品牌和分销资源，通过这种渠道回到美国。
而在2004年7月青岛服装节上，科特勒建议首先中国需要更多的像意大利设计师这样的人才，增强中国在服装设计上的能力。其次，通过收购、合并一家国际品牌来打造国际品牌。
尽管科特勒在众多场合给中国企业直接开良方，然而他的营销管理案例多数来源于发达国家。并且，作为全球营销顾问公司的总裁，他的活动与商业利益紧密相连。2004年1月11日，华润啤酒(中国)有限公司与科特勒签署合作备忘录，共同为华润啤酒打造品牌。
科特勒认为，“许多消费者选择啤酒时，先被它的故事吸引，而不是啤酒的味道。”而科特勒能否为华润啤酒在世界上讲述一个动人的故事，还有待验证。
郎咸平：面临诉讼危机
国际影响力 ★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★★★
卷入争论的焦点，对于郎咸平本人和中国媒体来说都司空见惯。然而这一次郎监管可能“玩过头了”。
2004年8月9日，郎咸平作了名为《格林柯尔在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲。他表示，他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等4家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋等多种手法巧取豪夺。
消息发布后，引起轩然大波。连代表官方的国务院国有资产监督管理委员会李开发也公开发表文章，列举了郎咸平的七大罪状。
不过有意思的是，在中国的部分主流经济学家和官方反击郎咸平的时候，网络上的评论却一边倒，认为他“是个有良心和责任感的经济学家”。
然而这种抚慰掩饰不了郎咸平的危机。2004年10月初，顾雏军一张诉状将他告上了香港高等法院。愤怒平息后，郎咸平认为自己应抓住机遇，变诉讼为案例教学的课堂。“培养出千百个张、王、李、赵监管，而非孤独的一个‘郎监管’”。
张维迎：与朗咸平针锋相对
国际影响力 ★★
对中国企业管理的贡献 ★★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★★★
在8月9日郎咸平指责格林柯尔之后，8月24日，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授对此进行了反驳。他认为，首先，中国必须善待有贡献的民营企业家。第二，只有分给私人经营者，才会出现企业家市场，才会有信托责任。第三，TCL、海尔老总已尽到信托责任。第四，产权改革越快越好。第五，学者要独立于公众情绪。
8月28日上午，在深圳中国企业家论坛上，张维迎再次提出国有企业民营化的产权改革过程是创造财富的过程，而不是瓜分财富的过程。几个小时后，郎咸平反击张维迎说，经济学家不应当为某一个利益集团说话。
12月13日，在“2004年中国企业领袖年会”上，张维迎表示自己20年来一直为企业家说话。
而在2005年1月的“2005中国新视角”高峰论坛上，并未到场的郎咸平，遭到万科公司董事长王石、复星集团郭广昌、吉利集团董事长李书福等集体发难。张维迎在这几位民营企业家讲话时，不时微笑作鼓励与赞许状。
然而这位认为探讨学者“良知”只会扼杀学术争论的经济学家，在网络上并不受欢迎。根据新浪网的统计，90%以上网民认为郎咸平攻击格林柯尔的文章“一针见血，分析精辟”，包括张维迎在内的对郎咸平观点提出批评的学者，都毫无例外遭到责难。
陈晓萍：跨文化团队是关键
国际影响力 ★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★
华盛顿大学商学院公司治理和人力资源终身教授陈晓萍的名气虽然没有迈克尔.波特和杰克.韦尔奇如雷贯耳，然而，她在跨文化团队方面的专长，使她成为2004年研究中国企业管理最热门话题的经济学者。
2004年7月，针对TCL与汤姆逊组建的跨文化团队，陈晓萍认为跨文化管理团队的成败，将决定TCL与汤姆逊合资公司的成败。
2004年12月，在联想收购了IBM PC业务部门后，陈晓萍表示应通过两种文化的融合来生成“第三文化”——即取两家所长所形成的新文化——并以此诞生新联想的文化。如果选择主导文化，应该用联想原来的优势核心文化去冲击IBM的相对低效的文化而非反之。而在新公司官方语言的选择上，陈晓萍认为，首先联想起码要中英文并举。其次，用英语作为官方语言会使高管层在沟通中的中方高管成为“语言弱势”群。
2004年5月14日，陈晓萍荣获华盛顿商学院DBSA协会“2004年度华盛顿商学院杰出博士生导师奖”。此奖是华盛顿商学院DBSA协会给予该院博士生导师的最高荣誉。
吴敬琏：继续警告中国经济
国际影响力 ★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★★★
在过去几年，著名经济学家吴敬琏先生的每一个观点几乎都会在国内引起反响。2004年，他一如既往保持了经济“警告者”的角色。
2004年1月初，吴敬琏提醒说适度从紧防止经济过热；2004年6月11日，吴敬琏发表《建设一个公开、透明和可问责的服务型政府》的文章；2004年7月11日，吴敬琏呼吁不要把股市变成寻租场；2004年8月4日，吴敬琏警告说，制造金融黑洞的机制并未消失。
2004年11月底，与国务院发展研究中心学术委员会秘书长刘世锦的观点相反，吴敬琏认为中国经济增长已出现的“重型化”特征，将给中国带来危险。过去的一年多时间里，重化工业快速膨胀直接烧热了中国经济，住宅、汽车、城市基础设施建设的过热发展，引起钢铁、有色金属、建材机械、化工行业的高速跟进，最终带来电力、煤炭、石油等资源的严重吃紧。尽管如此，吴敬琏并没有重现2000年10月批判股市所引起的巨大反响。
这位非常在意自己立场的经济学家，对于2004年7月7日某文把他和厉以宁、张维迎、吴晓求并在一起，说他们属于利益集团的说法表示不解。“不应该把我们摆在一起，我和吴晓求教授曾经是有关股市争论的对立双方。”
迈克尔.尤西姆：注重团队领导力
国际影响力 ★★★★
对中国企业管理的贡献 ★★★
在中国媒体和商界的影响力 ★★
2004年6月16日，沃顿商学院领导艺术与变革管理中心主任迈克尔.尤西姆教授在中国讲授了如何打造一个成功的领导团队。
“我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。”尤西姆说，“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”
而要塑造一个强有力的团队领导力，尤西姆建议首先组建团队。其次，要为组织的未来制定一个充满吸引力的远景，以及通过什么样的方式来实现这种远景。第三，要有能力说服其他人，给别人以信心，确保下属了解你的远大目标，并贯彻执行。这样，你的下属又会积极地将你的思想下达给他们各自的下属，以此按级传达到最基层的员工。
不过，随着世界市场更加千变万化，个人的行动比团队更为迅速，如何在这种背景下打造团队领导力成了企业发展新的挑战。对此，尤西姆认为为了满足各种侧重点不同的领导力需求，要促进领导角色在团队内能更快、更广泛地转移。这对中国注重自己控制企业的企业家来说，并非易事。