一米见红：亚太食品与双汇、雨润华南促销战
化敌为友
在广东珠江三角洲的一个大卖场，双汇的促销员非常敬业，想一想本公司的促销员真是逊色很多，由于在冷冻冷藏柜，促销员一般都较多，卖场方面为了不使促销员在货架前争夺顾客而拉拉扯扯，而影响卖场方面的形象，所以便轮流安排不同厂家的促销，这样不同厂家的促销员便在背后非议我们的产品，我们的促销员很气愤，也以牙还牙，我的业务员也是这样，但我想，这样长期下去不是一个办法，等于是大家打地道战，结果是两败俱伤，所以我教我的业务人员对于双汇的促销员好一点，她也是打一份工，也不是老板本人，时不时真诚地夸她几句，请她吃个东西；这一招果然有效，竞争对手的促销员果然不再说我们不好了，当然，我们也从不说他们的任何不好的话，关系就这样一天天建立起来，由于我们的东西好卖，他们也卖不下去，最后，我劝她弃暗投明，把这个促销员发展过来，成了我们最好的促销员之一。
断其后路
冷冻食品因为保鲜的问题，保质期一般不长，这是产品的特点，分析起来，他是有很大的问题的，就是在保质期内如果没卖出去，就会面临大量退货的问题。找到雨润的问题了，他们退货率相当高，他们的经销商不愿意再供货了，促销员撤场，后来排面也越缩越小。他们是退货了，并且，由于竞争对手的撤场，使得我们在冷冻柜的重要程度一天天高起来，卖场方面再也无法与我们硬性谈判，因为如果我们不做了，他们会损失很多生意，谈判是总店的事，但是单店销售好与不好，每个店是相互竞争的，如果这个店的销量低，卖场的主管没有奖金拿不要紧，饭碗可能都难保，这就是《孙子兵法》中提到的“食敌一钟，当吾二十钟”“胜敌而益强”的道理。
火力侦察
在粤西的一家大卖场，双汇的生意很好，但是我们一直不知道他们的准确数字；由于超市电脑系统是按品类归类的，所以我们调本公司产品的时候，竞争对手的产品销售数据也一起给调出来了，但采购是不会给你看这些数据的，因此，当竞品的数据出现的那一瞬间，你能记住那些数据就成功了，我不断地寻找这些机会，终于给我看到，找到他们最好销售的产品是小包装黑椒鸡尾肠，占了这个卖场整体销售额的近一半，我们接下来就专做这个产品的促销，上堆头，做特价，做店内POP，促销员重点推介，一个月下来，对方的销售业绩全下来了，连续两个月，我想他们的肠子大概都要变青了。我们也用这个方法逼退了这些号称世界第几大肉类或是中国第一肉类、中国第一冷冻肉制品、或是世界500强，看着他们在各种媒体上骄傲的宣传，我心里暗想，还不是一样给我们踩在脚下？
争取盟友
老实讲，卖场的采购实在不能成为自己的盟友的，但是我也有办法。
采购也累，从厂家那里争取最大的利益就是他们的工作，做不到这一点，他们也得下岗，所以，每当看到那些性感迷人却要价奇狠的采购小姐，我就明白了卖场老板的用心何其良苦。
采购有他的任务，这个就是老板要他向厂家多要费用，现在，卖场的采购好象也成了项目经理人一样，他们现在不仅要向厂家要费用，组织货源，还要考虑到进店后货物的周转、销售的流畅、给店内带来的其它边际收益，是否能通过做这个产品增强自己的竞争能力，他们接受过良好的“品类管理”的培训，一切都按最科学的手段办事，他们看上去深不可测，但，这就是他们的底牌。如果你能领悟到这一点，与他们打交道就会轻松很多，我很庆幸我的竞争对手他们的销售经理还没有学会并运用这一套东西。
我准备了一套说辞，并将这些反复培训我的销售团队：我会告诉采购，大的卖场会把所有的供应商分为三类，一类是赚取费用；二类是赚取销量和人气，三类是赚取利润；亚太食品很明显是第二类，就算所有的供应商都不支持你做促销，我坚定地站在你的身后，这个可以写进合同里面去，没关系（其实，这个是公司的策略之一，就是通过不间断的促销，先拿下市场份额，打响品牌），你看，这是同城另外一家商超里面的销售报表，我们的销售额是XXXX元，我们这间卖场有什么理由达不到？采购多是半推半就，年度合同就这样拿下来了。
一般在采购工作岗位上做了三年以内的，基本都给搞定了，三年以上的采购，他会坚持要价，我们就以硬碰硬，逼他入套。几个采购牛不过我们，停了一个半月的货后，自己找上门来，要求重新谈判，条件自然优惠了很多。
我们告诉他，我们有这么大的销量在你们这个店，你做起来是很稳的，其它的牌子进不进来，都不要紧，你都好向老板交差，但是如果其它的品牌要想进店，你大胆向他们收取费用好了，从我们身上得不到的，你可以加倍从他们身上得到。
我很清楚，只有我们的销量上升了，我们才有绝对的谈判优势。
利润故事
这是从宝洁那里学过来的，我自己用了用，很不错。就是给卖场的采购讲这个东西。
摆上我的肉品，28厘米宽的货架上面可以摆上20---30包大包装的热狗肠（如果是120克小包装的销售额及毛利更多），每个月可大概周转4---6次，总销售额1200---3000元，你的毛利在15%--25%之间，而你摆上冷冻包点、饮料、水果，由于它的单位货值很低，所以，销售总值只是陈列亚太食品的一半，1/3，甚至1/10或更低，你觉得应该给我们多大的排面呢？这是我们过往的销售数据，这是我们在其它地方的销售数据。
利用卖场与卖场之间的相互竞争来与采购谈判。我很开心，我的竞争对手并没有像这样来与采购算帐，帮他考虑得这么周到。我并没有去攻击我的竞争对手双汇和雨润，我只是拿我们共同的潜在竞争者开刀，双汇和雨润应该高兴了吧。
卖场生动化
无论是堆头、货架陈列还是推广活动，亚太食品是同类企业里面生动化做得最好的，我给每个区域市场负责跟进的同事，每人准备了一本《商品陈列》小册子，大家按上面所列的原则及标准来做最好的改善。
我很高兴，当竞争者只是在做人员促销、上DM，做特价这些浅层次的推广活动的时候，我们已经开始了生动化陈列、品类管理及售卖生动化，这些东西大大提高了我们的销售额，减少了退货率，也使我们与卖场谈判的能力大大增强了。
争夺顾客的眼球，在卖场里面增加销售额一定是这样的。由于与卖场交易的费用很高，所以进场之后，一定要尽一切可能多卖东西，把销售额拉上去，这样合同费用比就会下降，公司赢利就会增加，我们不断地使用红房子（Chimney），POP，摇摇卡、陈列专区、3.5元区、插卡、吊旗这些工具，取得了很好的效果。
抽奖、试吃、派送小赠品，也是很好的售卖生动化方式，这些活动一波接一波，培养了大量忠实的顾客。
以学术心态去做市场，我也把与这些与著名公司交战的经验总结了总结，不断培训我的业务人员和促销人员，同时也教给我的一些做冰激淋、酸奶、水饺和其它冷冻食品的朋友，都取得了不错的成绩。
原载：《销售与市场》渠道版2004年第四期
作者陈小龙，实战派营销人，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），历任省级主管、区域经理、销售经理，现任某跨国食品公司大区区域经理(Regional Manager)。在《销售与市场》《中国经营报》《商界》等财经杂志有多篇文章发表，长于销售管理，营销诊断，销售培训，经销商管理，团队建设。电子邮件：[email protected]，欢迎读者与其讨论。