一流购并企业是怎样成功的？
对于有意创新，但缺乏合格的流程或产品线动力令自己保持先进的企业来说，收购已成为锁定下一个颠覆性技术或专业技能的有效途径。但是，收购企业往往未能预见到破坏性因素。对此，词典是这样定义的：收购“破坏因素”，就是在签署文件后，有危险令交易分崩离析的事物。
收购交易无疑会碰到困难。骨干人员离职，流程故障，信息系统陷入混乱，客户抱怨连连。
大多数企业领导人对这些障碍毫无防备——他们全神贯注于制订交易条文，煞费苦心地制定涉及广泛的整合计划，结果却疏于发现具体问题。然而，最为成功的收购企业却不会忽视任何细节问题。最近，我们访谈了数十家一流的收购企业，我们是经手数千项交易，并通过贝恩公司对美国、日本和欧洲的1700家大型企业开展研究后，才对他们有所了解。我们认识到，这些企业都有共同之处：他们预见到可能的意外，并未雨绸缪制定应急计划。
在合并交易中，意外情况表现为多种形式，从几乎任何合并活动都会碰到的故障，到交易赖以建立的竞争基础所发生的剧变。前一种形式的问题通常表现为三方面：组织动荡、客户服务失误、运营紊乱，对这些问题需要采取认真、有针对性的干预活动，但不会有令交易失败的危险。而后一类问题，则可能反映出审慎过失或市场变动；对其则须采取更为彻底的改革。但是，无论问题可以管控还是难以收拾，成功的收购企业都事先安排好牢靠的早期预警体系以发现问题，他们会对哪怕是最为微弱的危难信号毫不迟缓地做出回应。他们的做法可为任何正在考虑（或经历）合并的企业提供有价值的模式。
聆听并行动
宣布交易之后，收购方公司的首席执行官必须向员工、投资者和广大公众解释该项交易。但这只是沟通挑战的一半，另一半，说白了就是要求你闭上嘴听人讲话。
总部位于旧金山，经销水果及蔬菜罐头的德尔蒙食品（Del Monte Foods）公司首席执行官里克·沃尔福德（Rick Wolford）同意让自己的公司跟亨氏食品（位于匹兹堡）分离出来的业务单位合并的时候，他明白要将规模相似，文化迥异而都拥有骄人历史的两家企业整合在一起，自己会面临挑战。“德尔蒙公司讲‘西红柿’，而亨氏食品公司讲‘番茄’，”沃尔福德回忆道，“无论是组织理念、分销机制、销售战略还是运营实践，似乎都是我们要往东，亨氏就要向西。”
沃尔福德不是坐等出事，而是设立员工论坛与事业部团队，从公司各个角落迅速收集未经过滤的反馈信息。六个月以来，他花费许多时间拜访亨氏，跟交易之后将要前来共事的主管会谈，请他们就如何以最佳方式管理合并说出自己的想法。沃尔福德强调，要获悉不同乃至对立的想法。“我知道，经营企业并无与生俱来的正确或错误方法。两家企业都有对自身来说行之有效的体系。”他解释道，“我们要做的，就是找到一条途径，让两家企业都事有所成。我们必须聆听、思索双方的观点，然后做出决定。”
沃尔福德不仅征求反馈意见，而且对此给予关注。要是想法不错，他还会据此采取明显的行动。“如果你的论点不错，而且有数据支持，我会听你的。”他说。虽然这听起来简单，太多的收购企业正是在此关头失足。根据我们的经验，企业更擅长于征求反馈意见，而不是听取反映并据此行动。
沃尔福德将自己对积极聆听的承诺贯彻到底，从而收获了无价的回报。交易完成后，他要面临众多挑战，包括销售队伍的覆盖范围、客户问题、信息技术方面的忧虑以及分销挑战。但这些问题中，没有一个会进而威胁到整个合并——整合计划。通过及早开启沟通管道，他赋予一线经理人权力，以明辨并迅速解决问题。
由于员工是公司的核心资产，收购者在做到聆听之外，还需要细心监控人力资源举措。这对于技术型企业尤为关键，因为知识产权是他们的立身之本。总部位于加州圣何塞市的思科系统公司在1993～2000年之间收购了超过57家企业。思科判断自身合并交易是否成功的标准，是能否挽留住骨干员工。首席执行官约翰·钱伯斯每个月都要得到一份有关员工流失率的汇报。如果流失率高涨或触及关键职能，钱伯斯与其团队会立即探询趋势，并应对其背后的不满意因素。
正如钱伯斯所指出的那样，“收购某家公司时，我们不仅仅是在收购它当前的产品，我们是在通过其员工收购下一代产品。如果你支付的收购价格按员工数量计算每人高达50万～300万美元，所做到的却只是购买当前的研究力量与当前的市场份额，你的投资可就太糟糕了。在一般的收购交易中，（被收购企业）有40%～80%的高层经理和骨干工程师会在两年中离职。按照这样的衡量标准来看，大部分收购交易流于失败。”
不要忘记自己的客户
监控客户满意度自始至终都很重要，但最重要之时莫过于收购之后。食品业巨头家乐氏公司是个很好的企业实例。该公司在收购（本案例是2001年收购小食品生产商奇宝公司）之后，紧接着就意识到客户问题，并对此做出回应。
当时，家乐氏的谷类食品业务已开始走下坡路，公司觉得，跟奇宝的合并交易会加强自身在小食品行业中的地位，该行业正快速增长。跟奇宝的合并交易还在其他三个方面对家乐氏有吸引力。首先是奇宝公司的产品直接交付体系，该体系让公司能将新鲜烘烤的货品直接送至商店货架，而不是送往零售商的仓库，从而令存货周转率更高。第二个有利因素是两家公司合并可节省成本。第三大吸引力是奇宝公司的全企业SAP技术平台，它比家乐氏的信息技术系统优越。
但是，当家乐氏着手改造其分销中心的时候却操之过急。改造完首家分销中心后，订单完成率（即成功交货的订单百分比）遭受重创，从接近100%下降到略高于70%。由于订单完成率对零售顾客的满意度至关重要，这种下跌预示着强烈的警讯。“我们出现了危机。”首席执行官卡洛斯·古铁雷斯（Carlos Gutierrez）承认。古铁雷斯很快发现，改造团队必须赶在每个分销中心的症结“成活”之前，着手将其消除。为应对这个问题，家乐氏制定了一套流程，团队可据此着手改造某家中心，直到它达到订单完成率目标。然后，只有在此时，团队才会接着改造下一家中心。
在这个艰难的过渡期中，家乐氏还多次接触订单遭受延误的客户，“打了许多电话，进行了许多次当面讨论，”古铁雷斯回忆道。通过迅速而直接地与客户对话，家乐氏几周之后就让其SAP整合努力重新步入正轨，令其客户保持满意。
注视运营指标
员工与客户方面的问题往往在交易完成后不久（往往在头几周内）突现。相反，运营问题的发展可能要慢得多。它们可能一两年后才会显现。因此，重要的是在交易结束后长期密切观察运营情况。当两家公司的运营紧密结合，并期望从联合销售中获取显著收益的时候，尤其需要如此。
看看总部位于纽约市的花旗集团如何处理收购旅行者集团后产生的运营问题。这笔巨额交易成功与否，取决于交叉销售做得如何，即花旗公司的银行客户将购买旅行者集团的保险和经纪服务。旅行者公司当时的首席行政官桑迪·威尔（Sandy Weill）和花旗公司当时的首席执行官约翰·瑞德（John Reed）预计利润将增长10亿美元。但合并一年后，关于交叉销售的理由，仍尚待证明是否成立。收入增长远远低于预测。
多亏有经常性核查收购交易状态的系统，花旗集团及早意识到了这个问题。花旗集团为所收购的公司确定了短期财务目标，并将其纳入预算，这样，这些数字对所有经理人来说就变得非常鲜明。“任何重大收购交易后，我都会向董事会汇报至少12个月的业绩与预算。”花旗集团的托德·托马斯说道，“我每个月都会查看这些数字，并在管理小组内部对此加以讨论。”
交叉销售额的不足一旦显现，花旗集团的领导人马上直面市场的失望。他们对自己在交易之前预想的所有价值来源进行了一番检测。结论是：通过交叉销售获得收入的设想没有错，但他们对实现收入的时间表过于乐观。对当前情况追根溯源后，他们发现在整合花旗公司的对公业务及旅行者集团的投资银行业务（所罗门美邦）重叠部分过程中存在问题，这体现为建立统一做法提供给关键客户的过程出现迟缓。威尔和瑞德将这种迟缓的原因，追溯到负责将双方整合起来的高层管理团队。个性冲突和各忠其主使得团队无法应对艰难的整合问题。
威尔和瑞德做出了困难而勇敢的决定来解决问题：他们辞退了一位颇有人缘的高层主管，并实施一系列人事变动，令组织步调一致。然后，为消除华尔街对收入增长迟缓可能产生的失望，他们确保花旗集团提前兑现另一项曾许诺过的交易收益：降低成本。在一年之内，花旗集团股价反弹，公司的交叉销售努力恢复元气，开始启动上路。
阻止灾难
某些合并后问题产生的原因，在于忽视审慎或竞争态势发生剧变，如市场转变，竞争对手自行其是等。这些变化可能迫使收购方进入扭转败局的状态。
水果制品生产商德尔蒙南非公司的大股东维维安·伊默曼（Vivian Imerman）所面临的挑战正是如此，当时他收购了从事果汁及水果罐头进口与分销的德尔蒙国际公司（DMI），（这两家公司跟上文提到的德尔蒙食品公司均无关系。由于雷诺·纳比斯科公司实施杠杆收购，最初的德尔蒙公司解体为五家公司，它们被出售以清偿债务。）通过它销售德尔蒙南非公司的大部分产品，以便维护自己公司的分销渠道。
在对交易进行审慎核查过程中，伊默曼与其同事设立了早期预警系统，收购完成后不久，三个警告信号开始同时闪现。“我们收购德尔蒙国际公司后不久，零售业的环境发生了变化，超级市场的实力出现转变。”伊默曼回忆道。欧洲零售商之间的合并产生了数量较少，但支配力更强的连锁集团，这些集团利用其新发现的势力压榨供货商。
“供应链中的撞击效应大得可怕。”伊默曼指出。德尔蒙国际公司的利润出现惊人滑坡。与此同时，亚洲与欧洲的货币汇率变动对德尔蒙国际公司的亚洲业务产生了负面影响，也增加了公司的成本压力。接着还出现了另一个冲击——市场上菠萝过剩，而菠萝是德尔蒙南非公司的主供商品，这对产品价格造成打击。
公司一下子陷入全面危机，股价开始出现危险的下滑。伊默曼意识到，修修补补为时已晚。德尔蒙国际公司已经脱轨。
出售收购来的公司不是个理智的方案。于是，伊默曼定下心来扭转败局，下令对业务进行全面的战略评审，拿他的话来说，就是“从种籽一直追查到货架上的成品”。评审结果表明，德尔蒙国际公司应当利用其核心力量（德尔蒙牌的果汁和水果罐头），剥离无关紧要的品牌，并全面削减成本。评审结果还建议大幅精简某些运营环节，彻底修整德尔蒙国际公司的分销战略，并在其他方面迅猛改革公司的竞争方式。
企业扭亏措施，无论它们是否像德尔蒙国际公司那样跟合并或收购有关，往往都要求首席执行官给自己的管理团队鼓劲增压。他们必须以明星代替朽木，并提供跟业务成就挂钩的激励方案。伊默曼发现，德尔蒙国际公司缺乏自己所需要的管理团队。“他们没有能力采纳新战略，即便有些人说自己能够。”伊默曼几乎撤换了他的整个管理团队，只留一个人，引进做事主动、能够适应新经营方式的员工。回想起来，那个措施是绝对必要的，他总结说，“我们必须改变整套理念体系。”
德尔蒙国际公司通过出售自己的非核心业务部门（茶叶、某些私人标牌的果汁、饼干、糖果等业务），筹资7000万美元，并利用该项收益支付重整费用。新团队就位后，伊默曼实施3年计划，让业务重新稳住阵脚。18个月后，他以6亿8千万欧元（约合8亿4千万美元）的价格出售德尔蒙国际公司，这超过公司深陷危机之时市场价格的4倍。
伊默曼面对的合并后的挑战，比花旗集团、家乐氏和其他公司面临的要大得多，但他的基本做法是相似的：努力地及早发现交易后的问题，然后采取迅速、果断的行动加以解决。不管问题是什么，模式是相同的：成功的收购企业不会沉迷于过去，而是承认自己的错误，纠正错误，继续前进，同时开诚布公地就自己的行动开展沟通。他们不会在需要打电话传达严厉的决定时犹豫不决，他们会选定合适人员领导自己的业务——即便这意味着要忽视或替换长期任职的主管。
说到底，让合并交易重返正轨，关键是要有建立应急措施和警告系统的规范，要能够清楚而有重点地观察现实，做到实事求是，明白这几点后，还要愿意据此采取行动。在极端情况下，这可能意味着完全废弃交易。但在大多数时候，以上述严格方式行事的公司将会防止交易失调滚雪球般地发展成交易灾难。
注：David Harding是贝恩咨询公司的合伙人，并且是该公司购并及消费产品业务的领导。Sam Rovit主管贝恩公司的全球购并业务。Alistair Corbett是贝恩公司购并业务的合伙人。