一对一营销的7个陷阱
互联网的泡沫不仅催生了一大批被高估了价值的IT企业，也催生了不少被高估了价值的理论神话，“一对一营销”正是这一浮躁时期的浮躁产物之一。
尽管“一对一营销”的真正价值很值得质疑，但从其诞生伊始，各种赞誉还是纷至沓来：《商业周刊》盛赞它是“新营销圣经”；管理大师汤姆·彼得斯也称之为“当年最好的营销理论”。
这种“革命性”理论的基本观点是，信息技术的发展将会完全消除大众营销的根本基础，将一群顾客划归为有共同需求的细分市场的传统营销方式，已不能满足每个顾客的特殊需要。企业必须借助于顾客数据库及互动交流，在顾客惠顾期间一次性向该顾客出售尽可能多的产品和服务。唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯认为，所有企业都必须采取这种崭新的竞争战略，才能在未来求得生存和发展。真的如此吗？细细分析，一对一营销理论中隐藏了以下几个陷阱：
顾客忠诚的逻辑陷阱
按照一对一营销理论，通过顾客数据库中反映出的顾客过去的偏好，就能判断出顾客将来的需求。这里就存在这样一个悖论：实施一对一营销需要顾客数据库的支持，而顾客数据库的建立与完善需要企业与顾客有较为密切的互动。实际上也就是要求顾客是忠诚的，但恰恰培育顾客忠诚是一对一营销的目的，这个目的反过来又成为了实现一对一营销的必要条件。
毋庸置疑，对某些老顾客，企业确实有可能通过对他们既有购买数据的利用与完善，提供更好的服务和产品而提高他们的满意度，进而巩固这些顾客忠诚度。但对那些还没有重复购买行为的顾客，特别是一些购买不频繁的耐用品消费者，企业就很难在掌握充足顾客数据的情况下再根据不同顾客定制决策。比如说，一个家庭购买冰箱、彩电、空调，可能购买周期是十几年，当他们有重复购买的需求时，历史购买数据不仅少得可怜，并且随时间流逝，可能早已因顾客偏好发生变化而失去了价值。对企业进行一对一营销，提供个性化的服务来说，这些信息已经无法构成行动基础。在这种没有足够有价值的顾客忠诚行为做起点的情况下，一对一营销就成了空中楼阁。
顾客导向陷阱
一对一营销被其布道者们宣称是最彻底的顾客导向，因为企业的一切活动都以满足从顾客数据库中挖掘出的每个顾客的需求为目的。然而，在企业与顾客的互动过程中，无论是根据顾客的购买历史数据，还是顾客的投诉、建议等，反映的都是老顾客言明的需求、表现出的偏好和对现存产品与服务的态度。被这些数据牵着鼻子走的企业，还能迸发创造未来的精彩创意么？能拥有持续发展的活力么？
北爱尔兰Ulster大学营销学教授、美国西北大学客座教授、营销学家斯蒂芬·布朗曾在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中批评过对顾客明示的需求亦步亦趋的企业，他认为顾客都是短视的，甚至于他们根本不知道自己究竟想要什么，因此他们的需求只有企业充分发挥创造性才能挖掘出来。管理学家哈默和普拉哈拉德也说过，企业的未来维系在顾客没有表达出来的模糊需求上，特别是那些潜在顾客的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。
陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，推出超越顾客现有期望的产品，自己就迈入了老顾客背叛的险境，一对一营销反成了企业“败经”。
能力陷阱
无论是根据个体顾客的定制产品和服务，还是交叉销售，一对一营销都没有充分考虑企业能力的限制，似乎任何个性化的顾客需求企业都能够满足；只要是老顾客要求的，任何领域企业也都能够延伸。
事实上，企业要满足超出企业现有经营范围的顾客需求，必须扩展自己在现有价值链上的能力，甚或打造全新的价值链。这决非可以随心所欲做到的，因为企业受到有限资源的限制，并面对着各种技术壁垒与资金壁垒。联想是否能为电脑顾客定制联想冰箱或者联想彩电？麦当劳能否为常常光顾的孩子开办学校？一定程度上，这好比要求一个畅销小说家为自己的忠实读者写一本具有深刻内涵的哲学书一样荒诞。
大规模定制的出现，在佩珀斯和罗杰斯看来能够保证企业针对每个个体顾客设计生产，同时又保证成本维持在一定范围。他们又忽略了，这种把最终产品分解为不同模块，通过模块组合而增加可供选择的最终产品的生产方式，还是受到有限模块的限制。超出这种界限的顾客个性化需求，企业还是不可能满足。
在竞争日益激烈的时代，企业要长胜不败，就必须培育核心竞争力，也就是说在创造顾客价值的某些方面应比竞争对手做得更好，而且对手模仿不了。然而按一对一营销的要求，企业难免分散资源于价值链的多个环节，这样就难以培育核心竞争力。掉进一对一营销的这种能力陷阱，企业就不可能获取竞争优势了。
品牌定位陷阱
一对一营销的鼓吹者强调要将精力集中于顾客份额上，而非追求市场份额。要完成这个任务，佩珀斯和罗杰斯的指导是通过交叉销售，来确保企业的每个老顾客购买更多本企业生产的产品。
在这种方针政策之下，星巴克就不能再只是一家咖啡店。因为一旦某个老顾客表现出现有服务范围之外的需求，无论是汉堡、油条、豆浆、面条，还是啤酒、香烟，星巴克就应针对他推出。似乎只有如此，星巴克才会成为每个老顾客休闲餐饮的惟一之选，顾客份额才能相应得到提高。这可能只是一个玩笑罢了，但是由此理应令我们对此理论表示怀疑。
品牌的生命力，凝聚于它对目标顾客群体所提供的比较一致的价值，也就是存在于品牌的价值定位之上，而不是分散于提供给每个顾客的不同价值当中。由于每个顾客都有复杂多样的需求，提高顾客份额需要企业扩大经营项目，在差异化发展的同时，结果必然偏离品牌的定位，分散和模糊企业的形象，品牌的价值也会惨遭稀释。片面追求增加顾客份额，必然是一种饮鸠止渴的行为，很可能把企业推上不归路。
数据库万能陷阱
信息技术的发展，在一对一营销的鼓吹者看来，已经足以保证企业从顾客数据中挖掘细致到极点的、准确的顾客偏好与需求。这里有这样一个逻辑基础：历史总是重复自身。不幸的是，研究消费者行为的学者已经证明，顾客的许多购买行为是冲动的，根本不具备重复性。此时收集历史数据就是在做无用功。
另外，消费者都存在求新求变的心理，特别在个性化愈来愈张扬的今天，这种心理将更加明显。根据顾客过去的需求特点设计未来的产品和服务，企业恐怕就会陷入失去活力的境地，最终会被顾客背弃。举例来说，按这个逻辑思路，服装设计师只需要按顾客过去的穿着偏好设计服装，不需要再创新和突破。这样爱美的姑娘们哪还需要逛街淘宝，服装设计师也可以完全让位于机器了。
再者，在顾客由产生购买欲望到发生最终采购行为，影响因素非常之多，可以是心情的一时波动、朋友或导购员的一句话、终端布置的一个细节，甚或天气的变化。无论信息技术如何发达，把这些海量数据全部纳入数据库，并借以分析顾客的消费行为，都只能是天方夜谭。
可见，顾客数据库决非万能的，顾客的购买行为规律难以从中准确挖掘出来。而不能充分把握顾客消费行为，一对一营销就成了镜花水月。
顾客附加价值陷阱
一对一营销认为，企业在充分了解顾客的偏好，建立学习型关系之后，可以更好地服务于每个顾客，增加他们体验到的价值，降低他们付出的经济、精力等成本，从而增加顾客获得的附加价值。
然而，在建立这种学习型关系的漫长过程中，却需要顾客与企业共同投入精力，使企业能深入了解顾客的习惯与偏好。在《一对一企业》中所举出的乐高公司的例子可以看出来：顾客在购买乐高玩具后，要填写保修卡，并在乐高网站上注册，与企业交流，不断反馈信息。一个孩子在享受玩具的乐趣之余还要绞尽脑汁地帮乐高公司考虑如何进一步改善产品，去填写那些枯燥的表格。天晓得佩珀斯和罗杰斯是多富有想象力。难得他们认为现在即使七岁孩子也有能力做到这些。真是一厢情愿！
一对一营销要求设计个性化的服务，增加顾客得到的价值，以把这些顾客彼此区分开来。比如当一个老乘客上了航班，空中小姐必须通过数据库的指示，不等这位老乘客发话，就端上一杯他爱喝的饮料、送上一本他常看的杂志。听起来很人性化。然而通过这个例子我们可以看出来，实施一对一营销，很多企业必须把大量精力投入那些顾客并不一定重视的细枝末节，投入那些并不能明显增加顾客价值的方面。并且如果上述的老乘客的喜好已经发生变化，这个航班就是出力不讨好，反而降低顾客体验到的价值了。
可以看出，一对一营销可能增加顾客成本付出，却不一定增加顾客价值，于是顾客附加价值就大打折扣，顾客满意度也随之下降，完全背离了企业实施一对一营销的初衷。
顾客权力陷阱
要透彻地了解顾客的购买习惯、偏好，需要多少数据？企业有多大权力获得这些信息并把这些信息用于经营？从好莱坞一部电影《国家的敌人》就可以看出，人们以任何看似高尚的借口窥探公民隐私的担忧，人们的自我保护意识已经逐渐加强。假若所有企业真的奉一对一营销为“胜经”，都利用各种信息技术挖掘顾客生活习惯的所有细节，人们就如同生活在间谍群当中，到处面对窥探的眼神，难免失去很多自我空间，顾客怎会不抵制这种对他们来说可能是得不偿失的企业行为呢？
再如一对一营销鼓吹者所举的另一个例子，Barista Brava咖啡连锁店要求员工记住每一个顾客，使老顾客不必开口点菜，就可以得到他们常用的餐点。然而许多顾客都将选择看作是一种应该行使的权力，而不仅仅是付出的成本。被商家以即使看来体贴的理由剥夺，也会引发顾客不满，带来负面效果，企业还是不要自作聪明吧。
在开展一对一营销的过程中，沟通是双向的。借助于信息技术的发展，传递信息的成本已经大大下降。这也是佩珀斯和罗杰斯认为开展一对一营销时机成熟的原因。然而，信息技术的发展也是双刃剑，因为在降低信息传递成本的同时，人们每天要接触的信息量也大大增加。特别是那些“不请自来”的商业电子邮件，已经泛滥到了令人担忧的程度，使处理这些信息的成本水涨船高。这引起很多人极大的抵触情绪。为此欧盟已经全面禁止向个人发送未事先征得收件人同意的商业广告性质的电子邮件。一对一营销鼓吹者忽略了顾客作为信息受众的决定权，大众对信息传播的抵制一定是他们始料未及的了。