TCL立身之本
TCL立身之本
二十年弹指一挥间，此时距离李东生在1985年出任TCL通讯设备公司总经理业已近二十年。就像李东生认定“这次任职是自己人生的转折”一样，斯时成立时间尚短的TCL尽管还无法预知自己的将来会与当时不过二十出头的李东生紧紧维系在一起，但这个来自广东惠安的小厂却在短短二十年间实现了同期起步的企业所无法企及的成功。
这种成功最令人羡慕的地方更表现在其所处的综合环境表达出的信任。二十年在那些动辄以“Since”彰显品牌历史的老名牌们看来，只是某个阶段而已。但在伴随自己所处行业共同成长的二十年间，TCL把发展与繁荣建立在了最广泛受众的支持上——无论于企业眼下安身立命的营收业绩，还是为企业未来基业常青的品牌建设，这种支持都相当重要。
1981年起家时，TCL还做过磁带、电话机乃至录音机音像类的产品，后来逐渐集中到以彩电为代表的家电产品，并陆续进入白色家电，及至目前如日中天的IT和信息产业，而且进入了国产手机销量前三甲。
彩电和手机是公认的TCL王牌产品，前者为其打下江山，后者为其再壮山河，确保了TCL没有像其他同时起家的广东民营公司那样在激烈的市场竞争中销声匿迹。当然，其它产业，如电工、电脑、软件、空调，虽然声势浩大，尤其是电脑还一度获得了行业垄断巨头英特尔的青睐，并互相配合、打出了“电子家庭”的招牌，却终究没能成为TCL的核心主业，反倒蚕食着彩电和手机所带来的利润，正如李东生所说：“我们有51%的企业是亏损的。”
但这显然遮蔽不了TCL本身的光彩。就像有经济学家曾经指出的那样，TCL的多元化是一个值得注意的现象，正是在二十年发展过程中的多元化使TCL先找到了彩电、后又圈定手机。有意思的是，这两次机遇在最早讨论的时候并不被所有人认可。
成功的企业各自有其不可复制的优势，但在一些基本素质上却是相通的，比如领导者的个人素质和远见战略，公司治理结构的有效有序，管理理念的专业与开放，资本运作的扎实公正，产品经营的专业与创新，乃至公关处理的职业与周到——TCL甚至在自己公司的网站上开辟了媒体专区，接受采访的网上预约。
每个企业的风格自然都和领导团队的个人风格息息相关。就像外界评价李东生虽然没有柳传志、张瑞敏那样的思考力，也没有倪润峰那样的煽动力，但其富有人情味的亲和力却能有力地影响了公司上下，也获得了地方领导的信任，这种品质在公司遭遇外界的批评、甚至是磨难时更显得弥足珍贵。
在与李东生同时代的那批创业家群体里，他是相对曝光较少、豪言较少的一个，甚至在接纳吴士宏、后又传出双方合作差强人意消息的时候，李依旧能保持缄默，在公众的言语中坚持自己的原则，待人来人往、风平浪静后，TCL依旧是TCL。
李东生本人对企业文化也相当重视，他认为这是一个企业得以长期发展的根本：“国内外成功企业的背后，都有一种优秀的企业文化在支撑。企业文化是信仰、价值观和行为规范的总和。通俗地说，它是一个企业的经营风格、员工行为习惯和对事情的自然反应。我们TCL能成功发展到今天，其中有我们大家共同创造的TCL企业文化在支撑。”
“从机会牵引型向经营管理型转变”是TCL认可的一点。在多元化策略一路走来的过程中，必须认识到，当时中国正从计划经济向市场经济过渡，市场整体供应短缺的环境下，把握机会是一种有效的方式，但现在早已进入供过于求的阶段，在决定进入一些产业的时候，要按自己的发展战略去配置资源和选择项目，从一个经营管理型的角度去定位规划。
TCL的目标是成为一家学习型的企业，不能容忍“企业在成为行业的明星企业之后，停止学习新的东西并津津乐道于大谈过去而不是未来”，这是一个企业开始衰亡的标志。因此，鼓励并自觉创造一个学习的环境是管理层对自己的要求，要创新企业的学习能力、启发员工学习的热情，提高公司的基本智力，这是成功企业的一项基本战略，是企业的真正核心优势。
一个好企业必定是一个取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，实施信息共享的开放性环境，使员工从企业愿景中体验因变革而带来学习的兴奋和产生巨大的能量，让学习在创新中充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物产生饥渴感，跃跃欲试，把创新学习当作一种工作和生活方式，要争取做到把工作当成一种“带薪的愉快学习过程”。
这些抽象的描述之外，李东生援引的两个事例更能表达他对于企业理想状态的设计：
微软大中华区OEM总经理侯凯文和微软总裁鲍尔默同时从美国飞到中国，侯在机场签票时发现，堂堂微软总裁，就一个人带着一个行李包只身飞往中国，没带任何随员。李自己在香港菲利浦总部开会时也看到菲利浦的全球消费电子总裁一个人拖着行李箱从机场赶来，4个钟头会议之后自己接着飞往东京。“由此可见，这些企业内部已经形成了一种非常平等的氛围，领导并没有高高在上。只有形成了这种平等的沟通氛围，才能激活员工的活力和创造力，他才能感受到自己的贡献被重视和承认，才会有愿望承担更大的责任。”
怎么样才能让外界尊重你的企业？首先你自己要对企业有爱。惠州LG电子是TCL和LG的合资企业，1998年金融风暴时，韩方总经理元斗浩提出总部要求处理惠州的资产，把惠州LG的股权卖给TCL，李东生回忆说：“元斗浩在我办公室给我讲这个方案时，眼泪都流出来了。这就是韩国的企业精神，如果有那么一天，TCL遇到这种情况，我们的厂长会不会掉眼泪？我相信我们有人会的。我们就要培养这么一种精神！”
上述对于企业文化和价值观的塑造可以视作是TCL做的一种长期积淀，新近发生的TCL财报事件则让公众在短期之内迅速地认识了TCL的另一面——即使事件真相并非外界揣测的那样是假账，而是工作失误，但在李东生看来，这足以警醒TCL了，因为它牵扯到的是来不得半点虚假的财务数字：“诚信是企业的立身之本，企业信誉是重要的无形资产。企业要发展需要银行支持，这又要企业维持良好的金融信誉，即使在企业较困难时也要坚持做到。TCL对银行任何贷款都坚守信用，不拖慢一天还本付息，很早就得到了3A，TCL在过去十年维持50%的增长。企业的银行信用是靠自己换来的。”
一个企业受尊敬不仅是因为它的营收规模和利润率，TCL表述的标准是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。合作中相互守信、创造双赢，信守对合作伙伴的承诺，对一切合作伙伴的承诺，企业才会有更大的发展空间；企业对自己的员工同样要有一种诚信，一种承诺。如果一个企业能够对自己的员工承担责任，员工没有道理不为企业去尽心尽责的，所以一个企业能够做到在内部对员工遵守信用、承担责任，这个企业就能够拥有发展的动力；“为社会创造效益”被TCL视为企业之本，为顾客创造价值、为员工创造机会，在另一个角度上演变为对外的一种诚信和对内部的一种诚信，这是一个企业的立身之本，是一个企业持续成功发展的基础。
TCL
1985年，惠阳地区电子工业公司与港商合资创办各占70%、30%股份的TCL通讯设备有限公司。
1990年，TCL兼并母公司——惠州市电子工业总公司，并于1992年改组成为股份公司，第二年11月在深交所上市。
1996年6月，TCL集团注资1.5亿港元兼并香港陆氏集团的彩电项目，并合资组建深圳TCL王牌电子有限公司、惠州TCL王牌电器有限公司和TCL电子(香港)有限公司。在这三个公司中，TCL集团拥有60%的股权，处于绝对控股地位；陆氏企业占40%股份。
1997年，惠州市在公司制改革方面进行了大胆的探索和实践。TCL通讯设备股份有限公司按股份有限公司形式改制；TCL集团按有限责任公司形式改制。TCL集团进入综合实力增长最快的时期。
2001年，惠州市与TCL集团签定的授权经营合同到期。
2002年4月16日，TCL集团股份有限公司成立大会暨首届股东大会召开，TCL集团在有限责任公司的基础上变更为股份有限公司。
二十年的发展过程，TCL集团形成了家电、信息、通信、电工四大产业为主的产业群，保持了50%的年平均增长速度，名列全国电子信息百强企业的前列，是广东省最大的工业企业之一和最有价值的品牌。
TCL的全球品牌战略
TCL旗下目前已经拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL全球性的品牌战略已经清晰显现，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、针对不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。其中施耐德购于德国，Govedio间接购于美国。TCL集团未来品牌战略的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。
品牌购并体现了以TCL为代表的中国制造的一种全球化扩张的现实策略，TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本地进入全球化的市场和渠道，而目前TCL的品牌战略只是TCL全球化战略的一个阶段，即“跨国经营本土化”，这正是未来中国制造晋身世界500强的“跨国经营全球化”的必由之路。
知行合一李东生
变革创新是一个企业活力的源泉，“惟一不变的就是变化”已经被企业家们奉为至理名言。李东生和他的团队总结“变革创新，知行合一”是TCL持续发展的一条根本经验。TCL能够在众多广东当地企业中脱颖而出，与其时刻关注着最新的市场动向关系密切。即使在企业内部，这种思路也贯彻始终：“假定你现在的工作一定不是最好的，一定有更好的方法方式取代它，一定有可改善的地方。企业管理改善是没有极限的，如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流等等，都做到最优，我相信就没有人能打败我们。在这个意义上讲，最大的竞争对手就是我们自己。如果我们能不断地超越自己，特别是在成功的时候我们还能继续超越，我们就能保持相对领先的竞争力，我们的企业就能不断地前进发展。”
1987年，李东生第一次访问菲利浦，当时的李东生和当时的整个中国社会一样，还处在对企业管理和企业文化塑造的理解很皮毛的水平，李坦陈：“听完菲利浦的情况介绍之后，我整个头都发蒙，觉得这个企业怎么会这么棒，简直高不可攀，我们永远也没机会超过它。”
经过这么多年发展，与这些国际级巨头企业交手的时候，虽然它们依旧比TCL强大得多，但这之间的差距已经绝非高不可攀了，TCL的信心充足了，有了能发现它们的问题和自身的优势的客观心态。
李东生分析这种心态变化的根本在于，和国际主要竞争对手相比，尽管中国的TCL还很弱小，但过往的二十年，中国企业已经比它们走得更快，竞争力提升得更快。如果能继续保持这种速度，就能够进一步缩小和它们的距离，最终超越它们。
自身发展立刻赢得了原先高高在上的外国企业看中中国企业，它们不会像以前那样俯视TCL了，因为中国企业的迅速崛起给这些一直处在行业高端的产业贵族们感觉到来自中国企业的压力和威胁。
杰克·韦尔奇曾经说过，那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的，在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年，以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。
TCL何尝不是韦尔奇言中所指的那些“以巨无霸身份出现”的中国企业之一。在李东生看来，经过自己这一代人的努力，以TCL们成长打下的江山为基石，中国民族工业的崛起是必然的结果。
但是，问题不是没有，李东生对此时刻警惕着：“我们有敬业拼搏的团队，但团队的职业化及规范管理水平不够；我们在过去的二十年中，资产翻了几万倍，但我们的整体经济实力还不强；我们时刻强调创新，但我们的研发能力还有待提高；我们已经成功地在海外布点，并且日益成为企业新的经济增长点，但我们的国际化经营能力还是比较弱。这一切都多多少少阻碍了TCL前进的步伐。”
“在中国大陆，我们和同行都面临着两个竞争因素的挑战：一是经济全球化所带来的挑战；二是信息网络技术高速成长所带来的挑战。TCL在90年代末制定的发展目标是，把我们企业建成具有国际竞争力的世界级企业。目前在国内电子行业中的地位使我们有机会达成目标，我们认为这个目标是符合未来企业、未来中国经济发展的整体趋势的。”
但现状是，中国是一个经济大国，而非一个经济强国。一个重要的特征就是中国缺乏一批具有国际竞争力的世界级企业。电子行业内，电子百强的前10名与国外同行比，差距在10倍到20倍之间，最大的普天集团400多亿人民币，还是把集团属下所有的外资企业都算在内。TCL的销售收入是200多亿人民币，松下的700多亿、三星的500多亿、LG电子的260多亿却都是美元，这种差距给一个企业家带来的刺激时刻都在心头萦绕：“到目前为止，中国还没有哪一个行业、哪一个企业能在世界性的经济中有一个比较强的竞争力。但我们必须意识到，中国和亚洲其他国家不一样，中国是13亿人口的大国，现状决定中国必须建立相对独立的经济体系。在这样一个自主的经济体系中，企业如何与环境互动，实现自己的经济目标，又能最大限度地反作用于环境，实现与环境的良性互动，是每一个负责任、有理想的企业一定要思考的。”
李东生已经把这个过程细化到三点：
“首先是与国外大企业在国际化经营管理能力和经验方面的差距。他们的国际业务都是在若干个国家做了至少二三十年，而我们才刚刚开始；他们有一个很好的管理体系和经验，而中国企业大部分才刚刚开始走出国门，还要抛弃传统观念中某些不合时宜的东西。
“第二个差距在技术储备，在研发方面我们投入很少，国内的平均水平不超过2%，几乎每一个产品领域我们都要使用别人的专利技术。掌握专利的国外企业构架一个比较高的技术壁垒，新企业进入这个领域的难度比较大，只能勒紧裤腰带把钱花到研发的刀刃上，不这么做，只有永远仰人鼻息。
“第三个就是综合实力。我们总体的实力太薄弱，甚至原有的一些优势也在淡化和减弱。中国企业在国内市场的优势是比较明显的，TCL高速增长也得益于我们有一个庞大的内需市场做支撑。中国加入世贸组织使我们在这个领域原来具有的优势正在逐步削弱。”
中国正在成为全球的产品制造中心。经过二十年改革开放，中国在产品制造方面已经建立了相当强的竞争优势，优势不仅在于劳工成本低廉，还体现在中国工业配套基础好，几乎所有相关的零部件在国内都可以供应。此外，二十年改革开放已经培养出一大批优秀企业管理人员：“你在印度办厂要找一个合格的厂长、经理非常困难，在中国，管理者的素质、劳工的素质都在飞速提高。在未来，日本企业和韩国企业都会在相当一部分的制造业领域退出，或者减少它们这方面的投入，因为它们在这领域已逐步丧失了竞争优势，它们的产业重组为我们提供了一个很好的机会，这一块如果我们管理能够更有效，就能在低成本这一段价值链的分工当中创造出价值。”
虽然已经在互联网上起步，虽然吴士宏这个IT人多少为家电厂商TCL增加了些信息产业的色彩，但李东生认为这些都还不够：“信息网络技术发展使规则发生很大变化，新技术使所有参加竞争的企业处在一个基本相同的起跑线上，在一些新兴技术领域有机会很快缩小差距。制定相对独立的有利于民族经济工业体系的产业政策也是保障中国企业群体冲出重围的要素。中国企业要赶上国外企业，国家制定的游戏规则要对双方公平，我们寄希望于这种政策支持，我们有信心和中国产业共同发展。”