UT斯达康信息化经验谈
［摘要］：
2004年春节过后，UT斯达康的CFO迈克尔·索菲先生这两年来一直悬着的心终于落了地。作为一家在纳斯达克上市的跨国公司，UT斯达康业务遍及世界各地。以往每当月底关帐，所有的财务报表需要在中国汇总，然后汇总到香港，再到美国总部。关帐出报表的时间很长，仅中国地区一般都要到每个月初的4日才能完成。虽然这一速度对于一家跨国公司已属相当不易，但由于近两年间安然与世通公司财务丑闻的东窗事发，致使美国证监会对其下的上市公司财务报表提供时间的要求更为严格，迈克尔·索菲心里也在打鼓：提交报表已经是4、5天之后了，但这几天之内公司的运营如果发生很大变化又该如何知晓呢？
如今，迈克尔·索菲终于不用再为此事担心了，在公司投资1000万美元统一应用了ORACLE公司的ERP系统之后，由于在同一个数据库内，一个财务帐套，加上系统的合并功能，每个月1日就能向美国出报表了，大大提升了关帐速度和效率。
启动“凤凰计划”
5月的杭州是令人留连忘返的。在这里，记者先后两次对UT斯达康（中国）通讯有限公司IT高级总监汪拥君先生进行了采访。
据汪拥君介绍，UT斯达康的信息化并非从无到有，早在数年前便应用美国的QAD软件实现了管理信息的计算机化，虽然其在生产管理上非常优秀，但在生产控制（包括生产计划和制造管理）、物流管理（包括分销、采购和库存管理）、财务管理（包括会计核算和财务管理）三大系统之间并没有相应的接口，这就为企业带来了在不同系统间的无谓消耗，无法进行集团财务信息的管理，不仅不能实现最大限度的资源共享，而且会造成信息误差和效率衰减。
到了去年初，在实现了多地域跨国发展和多业务跨领域发展的基础上，拥有国际化发展视野的UT斯达康管理团队形成了一项重要共识：企业继续实现高速成长必须以信息化建设为基础保证，其中最重要的一环就是管理系统的全面升级。“我们原有的信息系统已经支撑不了下一步的全球化战略，所以尽快建立一个全面整合全球资源的集约化企业资源管理系统ERP是最关键的内核，这将是企业的一次战略重生，源于“凤凰涅磐”，因此我们将这一计划的实施命名为‘凤凰计划’。”UT斯达康总裁兼首席运营官陆弘亮表示。
选型不周折
在中国，选型过程往往是整个项目中最重的一部分，其中的故事自然也是不胜枚举。很多企业都把选型过程拖延到一年多的时间，同时吸引十多家IT厂商前来竞标，进行价格上的血拼，从而达到自己的目的。这种方式虽然能使整个选型的过程更完满，不过往往最后都把双方累得精疲力尽。
在UT斯达康，选型过程却成了最简单而直接的过程。从2003年1月份开始调研到4月8日项目正式启动，仅仅用了不到3个月的时间。“根据我们的自身需求，一开始我们就锁定了ORACLE公司，甚至在开始时连ORACLE都不知道我们已经选中了他们。”汪拥君特别不理解有些公司都已经决定选择A公司，却在最后阶段因种种原因突然选择了B公司，“这说明选型的本身有问题。而我们选择ORACLE的原因很简单，首先我们知道自己想要什么；其次知道ORACLE能做什么；当然还有一个是环境资源的问题，环境资源有多个方面，比如行业里熟悉ORACLE的人很多，很容易找到这方面的人去做支持，合作伙伴也好找，我们的IT人员对ORACLE软件的熟悉程度比较高。”不过汪拥君也承认由于之前在摩托罗拉任IT总监时就一直使用ORACLE，所以在选择时不免会先入为主。
虽然如今还没有任何一家IT公司的软件能完全满足企业的需求。汪拥君选择ORACLE也不期望他们一切都做得最好，“只要把他们原有的优势全部发挥出来，我们再在其基础上进行定制和提高，毕竟ORACLE在技术上更开放一些。”“再有就是系统本身是不是开放，因为到目前为止没有哪一个系统可以往那儿一放，系统就可以支撑所有的业务，其实现在还做不到这一点，所以系统集成是免不了的事，在这个情况下面，我们更多的考虑在开放性方面，基于上面几点，我们内部很容易达成一致，基本上用甲骨文，然后就这样实施。”
实施突显全球化战略
在ORACLE公司大中国区咨询顾问总经理谢烺蓀先生看来，UT斯达康的ERP项目具有三大特色。
首先，该项目实施的时候，财务、分销和生产三部分全球同时上线，整个全球化设计、在15个月内同时实施。这样的好处是所有的流程是一致的，收到的效果也是同时的。不过这样做的风险就是要求实施方在整体的控制上具有较大的挑战性，能够掌控全球范围内不同区域上的应用差异。其次，在项目实施过程中，刚好UT斯达康在美国收购了3COM的一个子公司，致使需求产生重大变更，不过事后汪拥君认为在时间上ORACLE控制得还是很有效的。最后一个特色是，为更好地发挥在中国的技术优势和市场主导优势，并考虑到公司最大的生产运营基地在杭州，UT斯达康决定将全球惟一的数据中心设在杭州，并由一支国际化的专业管理团队提供7×24小时的全球化核心业务系统运作支持。
为了有效地规避和融合各地区的商业、语言及文化的差异，ORACLE的实施队伍里也融合各个国家的精英，各地通力协作，同时跟UT斯达康各地的领导进行紧密合作，并获得了客户领导层明显并大力的支持，才得以使项目成功完成。
作为ORACLE全球范围内的重要客户，UT斯达康同样获得了相当的重视，并派出了自身的实施队伍。同时还启用了ORACLE最新的流程式的实施法进行实施，与以前的AIM实施方法不同，新方法是先给客户介绍系统内预制的流程是如何实现的，然后将这个流程与客户的流程进行匹对，找出相同的部分与差异的部分，并探讨差异的部分如何解决、具体分析。采用这种方法需要比较资深的顾问来实施，这也是ORACLE今后要重点推行的。
汪拥君认为，通过采用这种方法，对于用户最大的体验是对公司的运营产生非常流畅的概念，而不是局限在点上，有流程的问题也会及早被发现。“身处IT行业，特别是电信行业，都存在同样一个问题就是变更，市场随时在变，需求在变、技术在变、整个业界都在变，而一般一个ERP项目至少需要一、两年的时间，就是说在这么长时间中的变更是经常会发生的事，我们也遇到了变更，项目也有延迟，但是我觉得今年2月份上线后，基本上是风平浪静了，大家都已经融合在一个新的系统上，这已经足够了。”
三模块初显成效
除了前面所提到的财务报表反应速度上的显著成效外，UT斯达康ERP系统上线后同时在分销领域和生产领域产生了一定的成效。 UT斯达康有许多特殊的公司间往来业务，主要包括集团下不同公司间的买卖和内部费用转移。ORACLE一个数据库下，主要的公司间往来都有专门的流程。以ISO（Intercompany sales order）为例，美国公司销售产地在中国杭州的产品，只要在美国下达相应的ISO，根据需求，杭州公司进行生产和销售发运。ORACLE系统财务模块自动计算公司间的内部应收应付以及各个公司的销售收入和利润。并且，在更高一层的财务报表合并中，自动抵消重复销售收入。
在ORACLE系统生产控制模块的实施过程中，增加了工艺路线的操作流程，使制造的数据可以定位于各道生产工序，各业务部门可以更加精确地了解生产的细节，更加合理地安排生产计划和销售计划。UT斯达康的手机业务大部分都是外协生产，而ORACLE系统中外协工艺路线的安排使用外协流程更加紧密，控制更加严格，加强了外协生产的管理和协调。
另外物流管理模块也解决了仓库、采购存在的问题。以前的问题主要是采购盲目性大（计划性不强）、物料种类繁多（工作繁杂），这些问题通过ERP系统有了较大的改善。使用ERP之后，财务人员了解材料成本根本不需要翻看厚厚的材料台账，也没有必要在各种材料单据之间核对（这些都可以自动完成）；仓库管理人员，可以非常准确地了解库存变化的动态情况，计划人员可以更准确地根据生产和销售计划做出采购计划，而且可以压低安全库存保有量。有了ERP系统，便于对在途物料进行有效的监控，避免了以往公司间交易往往对帐不清的弊端。
“插手”业务问题
据悉，UT斯达康为ERP的软件与实施总共投资了1000万美元，如今在全球的总用户数超过了1300个，其中60%的工作量在中国。由于该ERP系统是一个开放的平台，具有良好的可扩展性，在此基础上可以进一步延伸至其他管理系统，包括人力资源管理、客户关系管理和供应链管理等。同时汪拥君也表示今后还会将PLM（产品生命周期管理）与ERP结合得更深入和紧密，而目前PLM只是与ERP做了简单的接口。
如今，UT斯达康的信息化建设已经取得了一定的成绩，但汪拥君显然并不满足。“我们既不是数据的主人也不是流程的主人，但我们是在管理数据和流程。所以就要求我们更有经验，有一定的能力做管理咨询的事情，不仅要有IT的能力，还要有行业的知识，才能与用户沟通，并获得信任。坦率地讲，这种失落感我随时都有，即便在UT斯达康。”但欣喜的是，通过汪拥君及其管理的IT部门的努力，他已经明显地感受到这种现象在改变。“我刚到这儿时，别人给我的定位就是修PC、维护E-Mail的。但最近一个明显的变化是，当我们的用户发现MRP运行的周期太长时，第一时间来找我们IT部门帮忙解决这个本属于业务范畴的问题。”说到此时，汪拥君洋溢出得意的眼神。有了这种变化之后，汪拥君的想法更多、更远了，甚至包括利用IT系统改变UT斯达康现有的很传统的供应商交易流程。在他眼中，一切皆有可能。
AIM实施方法将实施过程划分为以下主要关键环节或步骤：项目启动会、核心小组应用系统认知培训、业务需求调研、业务流程重组（BPR）或业务流程标准化（BPS）、明确客户化需求并进行客户化、数据准备、原型测试（Work Shop）、编写操作手册、最终用户培训、上线前的模拟或会议室领航（CRP）、试运行、制定上工作准则与工作规程、正式上线、验收、不断改进等。
战略、战术、执行一个都不能少
UT斯达康中国总裁兼首席运营官 周韶宁
作为国际化发展的高科技通信企业，UT斯达康一直将全球化和高等级标准作为网络结构建设的基础，并在信息化建设和管理方面投入巨资，已经形成了一个完善的高水准企业信息化环境。企业良好的信息化环境是凤凰计划得以顺利实施的重要保障，而“凤凰计划”的有效实施必将推动UT斯达康向世界一流通信企业迈进的步伐。
做事做人都是一样的，一个人不能保证一辈子都成功，肯定会有失败的时候，ERP系统也是一样。上ERP一定会把企业做的很好吗？不一定！有一个很好的系统，但是企业没有战略是不行的；有战略但策略不正确同样也是不会成功的；制定出很好的策略却不能很好地执行，还是不行。所以战略、战术、执行缺一不可，ERP就是执行中的一个很重要的过程。ERP做得好，其实对策略的制定也是有帮助的，虽然ERP本身代替不了战略，但是ERP系统科学化的管理、信息化的管理可以使执行变得很重要。
UT斯达康自成立以来的持续高速发展一直备受业界瞩目，ERP的实施不仅为从根本上提升企业的综合竞争力提供有效手段，更将为企业奠定一个长期健康成长的重要基石，同时推动企业依靠科学手段提升管理水平，从而步入稳健发展的更高境界。
企业背景：
UT斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的高科技通信公司。总部位于美国硅谷，共有十个研发中心分布在美国、中国、印度和韩国，同时在美洲、欧洲及和东南亚地区建立了分支机构,在日本、印度建立了全资公司，业务范围遍布全球。作为电信领域的专业厂商，UT斯达康公司提供的产品包括无线接入系统产品和终端(PAS/iPAS无线市话)、宽带综合解决方案（iAN系列）、基于MSTP的NetRing光传输系统、mSwtich软交换系统和MovingMedia第三代移动通信系统。2003年营业收入达到创记录的20亿美元。