欧罗巴上空的鹰——欧洲航空业最佳管理实践
航空业整体在近十年内必然会发生重组，而且重组的领军企业必然会是欧洲大陆的航空业领袖，即法航、英航和德国汉莎
中国航空业与全球航空业相比，除了同样必须消化油价上涨、飞机制造业近乎垄断的不利成本因素外，还充分享有独特的诱人的市场的快速增长。然而，中国民航业必然会面临对国际航线客货运市场的激烈竞争。而竞争，必然会成为中国各大航空公司竞争能力和管理水平是否与国际接轨的试金石，所以民航业改革、四大航空集团的重组，无疑是向正确方向迈出的第一步。但是，这一改革是否成功有效的最终衡量标准，将会是这些大的航空集团在国际航线上是否能维护、扩大市场份额，并在这同时拥有高出国际航空业平均水平的经济效益。本文希望能为中国民航业的高级决策者及管理者提供其未来成功的衡量依据，避免任何单一对比自己的过去而沾沾自喜、不思进取的倾向。
德国汉莎航空公司总裁尤根·韦伯在去年底接受《经济周刊》记者采访时， 直率地挑明“全球一半的航空公司实际上已经破产，其中很大一部分咎由自取”。
这一论述也充分体现了欧洲金融界和航空业专业人士的一个共识：即航空业整体在近十年内必然会发生重组，而且重组的领军企业必然会是欧洲大陆的航业领袖，即法航、英航和德国汉莎。如果我们相信金融分析师的判断的话，法航希望最大；航空业内人士，则更倾向于德国汉莎；至于旅客们则普遍看好英航。
从数字上来看，尽管航空业整体在2001年蒙受了超出110亿美元的亏损，法航鹤立鸡群，实现了最好的业务结果。除了廉价航空公司如Ryanair，Easyjet 和西班牙的Iberia外，法航是唯一一家实现了销售额和利润同步增长的航空业巨头。同年，英航因“9·11”事件及其相关客户锐减蒙受了3亿欧元亏损；德国汉莎则因各类特别折扣，在资产负债表上列出6亿多欧元亏损。
尽管2001年有这一不利结果，危机依然使汉莎航空公司彻底成为欧洲航空业最强势的企业。这是科尔尼和《经济周刊》对欧洲三家龙头航空企业与其他航空公司共同调研分析所得出的结论。这次调研分析共选用40条标准；这些分析依据，涉及了企业所有部门和领域：其中既有企业根本的财务状况，也包括企业集团的长期发展战略，当然也覆盖了这些企业经营效益现状及运营效率。
●财务
该调研看好汉莎的主要原因，是汉莎踏实的财务状况及其出众的能力：灵活调整空运能量降低成本。根据科尔尼判断，汉莎在这方面无疑是航空业的标杆。对手英航在其“Future size and shape”增效措施中，从5万4千名员工中裁减掉了1万3千，而汉莎却在2001年春经历了一次飞行员大罢工，并因此蒙受了人工费用的剧增。为此，汉莎在”9·11“前落实了一套严厉的（名为“D-Check“的）增效方案，所以在业务大幅回升时，整个企业运营效率也相应大幅回升。
●负债
汉莎航空公司资产负债表上最不堪入目的即是其38亿欧元的负债。而那些廉价航空公司如Ryanair 或Easyjet的资产负债表上则显示大量净资产。但是在英航负债总额高达销售额的75.5%时，汉莎这一指数仅为22.8%，而法航负债也仅占销售额的23.1%。汉莎的负债与股本比为1.09，远高于法航的0.73；但是汉莎拥有大量的隐形资产。以汉莎集团的机群为例，在汉莎的竞争者们以租赁机群为其主要空运能力配置的同时，汉莎345架机群中271架为其自有。汉莎这些自有飞机在12年内就被折旧完，法航折旧期为18年，而英航更是高达20年。所以汉莎机群的市场价值，即使考虑了“9 ·11”的负面影响后，仍远高于其账面价值。
●战略
与资产负债表同样重要的是企业集团的长期发展战略。考虑到传统固线航班业务增长有限、日益成为大宗商品，每一家航空公司必须优化业务布局以将其独特优势、稳定持久地转化成出众赢利能力。汉莎在欧洲不仅有最密集的飞行网点，也能根据需要利用如自己廉价子公司Eurowing 或其他承运商如Contract Air 的运能。汉莎是第一家行之有效地利用全球航空联盟的企业，它主导的“明星联盟”（Star Alliance）无疑是航空公司公认的领袖联盟。明星联盟拥有最大的飞行网络以及最合理的整合度。汉莎因明星联盟而实现的额外赢利，每年估计为2亿5千万欧元左右。
●多元化
汉莎航空康采恩战略，也被科尔尼和《经济周刊》调研判断为航空业的领先战略方案。这一战略的最大特点，即是围绕客运主业、卓有成效地开拓相关业务。在英航全面退出除客运外的各类其他航空业务时，汉莎航空公司的其他业务如货运、技术服务、食品和信息技术占销售额的比例，已被提升到40%。
①维修服务：汉莎技术是拥有一套全球网络的领先的维修、地勤服务的供应商。这一由分公司和全资企业组成的企业集团，为汉莎的2001年资产负债表，贡献了近1亿5千万欧元的利润。
②航空食品：LSG Sky Chefs 一汉莎航空食品子公司是该业务领域全球绝对领先者。汉莎在“9·11”前不久花12亿美元全盘收购了美国的Sky Chefs集团。根据科尔尼长期比较显示，航空业大供应商们明显能赚钱，而航空公司则未必。除此之外，康采恩内部的密切协调，也是汉莎与竞争者在诸如可靠、准时和合理方面致胜的有利保证。
③货运：在航空货运方面，汉莎和法航都极其成功。英航和各大美国航空公司原则上只在乘客行李装机后，出售其机身中剩余空间。而汉莎货运（Lufthansa Cargo）及法航则拥有自己的货物承运机群，并不断通过结盟来稳定扩充其全球物流网络。货运业务与客运业务在时间上有很好的互补性，货运周期往往会超前于客运，所以货运收益往往可以帮助稳定航空集团整体结果。
总体上来比较，法航除客运和货运外，对其他与航空相关业务兴趣不大，因而其效益更依赖于飞行收入。即使是在客运领域，法航的创新劲头不大；它更多地致力于完善现有运营模式；法航全力有效地从增长和负荷率两方面来优化其巴黎基地，并因此不断降低平均成本。法航的这些努力，使其在2002年4月在运量上首次超越欧洲最大航空公司英航。但从长远来判断，法航的这一战略也不无风险，因为增长速度的每次放缓，都会使固定成本急剧攀升：同时，致力于大众乘客的做法，会不利于捆绑高端客户。与法航截然不同，英航专注于客运，并全面外包如食品、维修服务等其他业务。英航籍此将大部分固定成本转化成可变成本，并能更灵活有效地调整客户服务；这也是英航落实专注高端客户市场战略、减少整体运能的前提条件。英航在客运方面大幅缩减薄利转机乘客的承运，并将空出舱位用于大伦敦区乘客以及要求较高的公务旅行者及休闲旅游群体；这些乘客群体往往愿意为创新性的产品和服务多付一些钱。
●产品
英航在提供有吸引力的产品方面做得最成功，英航在里程积累活动方面也占有领先地位。但是英航战略最大的风险，即其基地的单一性及其对该基地的依赖性。汉莎已在充分利用英航这一弱点，强化其产品服务速度；2003年初，相当新的舱内服务改进也将被启动。法航也已在为2004年制定举措。
●空港
在长途航运方面法航和英航拥有汉莎所没有的竞争优势。由于德国市场的分散结构，汉莎必须将相对法航巴黎及英航伦敦多得多的乘客飞往法兰克福和慕尼黑的集散地。这不单增加了成本，也降低了收入水平。
国际航空业不利的大环境，在今明二年将会因伊拉克危机而持续。英航估计不会走出亏损区域；而大家普遍预期汉莎会继2002年后继续赢利；法航则会在2003年成为欧洲最大的航空公司，并实现最高赢利水平。但人们如果相信汉莎二把手马利胡伯预言的话，那在2004年汉莎赢利水平也会领先。那时，科尔尼和《经济周刊》也许又有必要重新调研、评比欧洲各航空公司业绩和潜力了。■
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栏目主持: 科尔尼公司全球副总裁 孟凡辰