泥匠与石匠--因人设岗与因事设岗位
市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。一天，泥匠对石匠说："石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。非常省力气"
石匠说："是，但我们的作品是不一样的。你用的泥巴是可以用模子来做。而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。所以，我的作品每次都不一样。这也是我和你的区别吧。"
泥匠和石匠虽然都买自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。读书的时候，老师在讲管理学时，告诉我们企业要因事设岗位，千万不要因人设岗位。由于自己在读书前也工作过几年，所以觉得老师说的很对。毕业后，尤其是作顾问几年来，看见了好几个案例，又对这一条提出了一些质疑。
广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10个亿人民币。公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。于是询问A公司为什么否定这个方案。A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司从新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来，确遇到了问题。尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间也没有实施。
看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。那为什么会采用因人设岗位的原则呢？我要从石匠和泥匠的故事开始谈起。
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以将通用的产品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。
那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正的形成，属于稀少缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去， A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因为事设岗位、因岗择人问题不大。
从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面的强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面的强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑的人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应该是这样。不要片面的理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
（蔡巍先生，工商管理硕士，深资管理顾问，多年专职咨询工作经验；善长于人力资源管理，特别在绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计、规范化管理等方面有一定造旨；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。2002年12月与姜定维先生合著出版了《奔跑的蜈蚣--如何以考核促进成长》，一再重印，多次列入畅销书排行榜。
姜定维先生，深圳市普方企业管理咨询有限公司合伙人，管理学硕士，资深管理顾问，具多年专职咨询工作经验；善长于人力资源管理，特别在绩效与薪酬体系设计、战略规划、任职资格、职业生涯等方面有一定造旨；曾经在大型投资银行、软件公司担任过管理人员。加入顾问行业后，先后为为大型企业集团、上市场公司、连锁业集团、高科技公司和中小型乡镇企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。与蔡巍先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣--如何以考核促进成长》，多次列入畅销书排行榜，给企业经营以极大的帮助。
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