企业成长中的授权动因与障碍分析
内容提要：本文从企业成长的角度探讨了授权的动因，提出授权障碍的现象，并从委托代理、社会认知、知识传递及社会网络等视角对授权障碍产生的原因进行了分析，最后提出克服障碍的针对性措施。
关键词：授权障碍、动因、社会认知、社会网络
企业成长是一个不断克服各种成长障碍的过程。在企业成长实践中，不少创业者一方面抱怨时间不够，事情越干越多，另＿方面却依然投入并陷于日常琐事之中，习惯于亲自做出决策或最后批准，不肯将权力授予员工，最终成为企业成长的瓶颈，造成了新创企业“长不大”的现象。这种现象涉及到组织中的授权与分权，对此传统管理理论给予了关注。但传统的理论是从组织分工、部门化的角度，基于经营相对稳定的已有企业来研究授权、分权等问题的，对于企业成长的动态性有所忽略.同时由于创业活动的特殊性，创业者在新企业中的角色显然与一般企业的管理者有很大不同。因此，有必要对新创企业成长中创业者的授权问题给予关注。另外，随着时代的发展涌现的新理论对这﹁现象提出更全面的解释。本文结合新创企业的特点，引入一些新的理论视角来分析成长过程中授权障碍产生的根源，并针对不同的根源提出克服障碍的措施。
一、企业成长中的授权动因
1.企业生命周期发展的客观要求
企业生命周期理论认为，如同人类从婴儿到成人的发展历程一样，企业的成长也分为不同的阶段，而且在不同阶段所面临的内外部影响因素或同一因素的影响程度是不同的，因此会面临不同的任务和主要问题。企业的成长主要有四个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段及成熟阶段(Daft，1999，Greiner，1972)。在创业阶段，创业者承担着许多具体的工作，位于信息交流和决策制定的中心，习惯于事无巨细都要亲自做出决策或直接指挥，对企业中的每个员工有明显而直接的影响，这一阶段创业者的个人工作能力对企业的成功是至关重要的。
企业在经创业生存下来以后，面临进一步的发展，规模的扩大使协调、决策工作倍增，进入了“依靠授权成长的阶段”。这个阶段企业的产品种类增加，产品的差异呼唤权力的下放；创业者淹没于事务处理中，光靠个人指导已经无法满足管理的要求；这时依然采用集权制，就会增加创业者的工作负担，降低决策效率，企业会失去创业初期最宝贵的超速行动的能力。企业需要引入管理者，为了激发他们的积极性和创新性，企业所有者必须进行一定程度的授权，并开始实行规范化管理。这一阶段中创业者的授权能力比其个人能力更加重要。研究者普遍认为，随着企业的日渐成熟，创业者应花更多的时间在管理上，他们必须增加其他人的工作量，这就意味着授权。授权是实现成长的重要手段，不会授权的创业者会妨碍企业的成长。
2.知识与决策权相匹配的要求
根据哈耶克关于决策和对决策起支撑作用的知识之间匹配关系的研究，与特定时间、特定地点相关联的知识，本质是不能进入统计数据的，也很难以统计的形式传递到任何集中的权威机构那里。决策者既然无法获得这些有关具体时间和地点的知识，那么为了提高决策的效率，有效地利用这类知识，就应该将决策权下放，让那些熟悉具体情况的人做出关于具体情况的决策。这种知识与权力匹配的观点明确地指出，知识在很大程度上决定了权力在组织中的分布。当组织中的知识较为分散，权力倾向于分散，而知识在组织中主要集中于高层决策者时，权力倾向于集中(程德俊、陶向南，2001)。
在企业初创阶段，创业者感知机会，识别创新性产品或服务，进而获取资源创立新企业。新企业规模较小，经营业务单一。创业者在企业中占据主导地位，大多承担具体的生产或销售活动，掌握着企业发展所需要的关键知识，如关键技术、重要客户信息等，因此决策权一般是高度集中于创业者的。这时个人的努力即可推动企业运转。随着企业规模的扩大，业务量、销售收入和员工人数快速增长，创业者的知识在企业中间进行传播。另外，企业发展中有必要引入具备专业知识和技能的员工，承担相应的管理和技术工作。这些员工了解企业活动的具体细节，能够在工作中做出自己的判断，拥有为特定的个人所支配的、与特定时间、地点相关联的专业知识与隐性知识，并且在实际的操作过程中不断地得到积累，因此企业内部的知识呈现出分散化的状态。知识的分散也就要求决策权的分散，创业者要通过将权力分派给其他人以完成组织中日益增加的活动，变个人推动成长为组织推动成长，这是组织变革的趋势。企业成长阶段中，知识的分散化引发了对授权的要求。
3.员工自我效能感的要求
心理学研究表明，个体均需要一种自我效能感，它并非是一个人的真实能力，而是这个人对自己完成某项任务的信任程度，对自己行为能力的评估和信心。增加员工的权力能够增强其自我效能感，通过培养员工“我能行”的内在信念，促使其主动参与组织决策，积极担当责任，使组织目标与个体目标在内心达到有机统一。需求层次理论也指出授权能够提高下属的积极性，满足下属追求成功和自我实现的心理需求。授权能够增强员工的工作动力，因为人们能决定如何开展其任务、利用自己的创造力时，他们就能提高工作有效性，产生自我控制和工作胜任的感觉。
许多管理者认为权力是零和博弈，向员工授权减少了自己手中的权力。但学者们认为授权能制造出更大的权力“蛋糕”，这样每个人都能获得更多的权力(Tannenbaum & Cooke，1979)。授权可以增加组织中的权力总量，授出权力的管理者得到下属的承诺和创造性，员工则可以找到运用自己的知识和技能做好事情的方法。另外，当员工紧密参与到决策过程中，就会更认可一项决策或运作。授权是一个多层面的过程，是进行员工激励和提高绩效的有效方法，实证研究显示了授权与绩效之间存在正相关关系(Seibert,Silver & Randolph,2004)。
二、授权障碍的内涵及表现形式
企业成长过程中，面对授权的客观需要，创业者经常出现不愿授权的情况，即出现了所谓的“授权障碍”，即应该授权而没有授权的情况。这种授权障碍往往会使创业者投入并陷于日常琐事中，没有时间与精力及时做出正确的决策，企业难以实现进一步的成长。授权障碍的产生是一种复杂的现象，其主要的表现形式有以下几种：一是创业者主观原因不想授权：有些创业者担心将权力授出后无法对员工实施有效的控制，因而不愿授权；不相信下属的能力或者说是过于相信自己的做事方式，往往事必躬亲，不愿将工作交与下属，某些创业者一旦将权力授出，情感上会有失落感，即使勉强授权，也会过多地干涉下属的工作，二是即使创业者意识到授权的重要性，主观上具有授权的意愿，但某些客观原因阻碍了创业者的授权：创业者缺乏选拔和指导员工的能力，其拥有的决策和工作经验难以传递给被授权的员工：员工缺乏培训、信息及社会网络等支持系统，影响了授权后的绩效；新企业缺乏完善的反馈控制和激励系统等。以上是成长阶段授权障碍的一些表现形式，但隐藏在这些现象背后有其深层次的原因。
三、授权障碍的理论分析
1.由委托代理关系产生的授权障碍
当创业者向员工授权后，委托代理关系就产生了。企业生产经营过程中会出现信息不对称，由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解，决策权的下放会出现代理成本，员工可能会从自身利益最大化的角度着想，采取损害创业者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现，企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有，一旦条件成熟，他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。
授权后的员工由于工作能力得到了锻炼，其专有性人力资本得到投资，在委托代理关系中将比那些没有进行投资的员工拥有更强的谈判能力，占据优势地位，使企业形成对关键员工的过分依赖。为了留住某些关键员工，创业者往往要放弃最为看重的所有权和控制权，通过给予股份或期权的方式留人，提高了激励成本.许多创业者正是出于对企业资源个人化和激励成本提高的担心而无法将权力授出的。
2.由个人认知产生的授权障碍
美国心理学家Bandure于二十世纪七十年代提出了社会认知理论，以个人认知与个人因素(如个人动机、个人态度)、环境因素(如社会整体状况、社会压力)及行为三者持续的相互影响关系来解释人的行为(如图1所示)，强调互动对行为产生影响的重要性。社会认知理论适于解释动态环境中人的行为，其中过去绩效、行为模式、社会支持、生理激励是决定个人认知的四个因素(Bandure，1989)。利用社会认知理论分析可以发现，创业者在快速变化的创业过程中形成的个人认知模式也会影响到其授权行为。
创业者通过识别机会，整合资源使企业快速成长，过去的成功表现能够增强对于自己能力的信心；长期的工作经历使创业者具有与企业相关的专有知识或隐性知识，对出现问题的处理方式有着丰富的经验，形成了独特的行为模式：现代社会给予了创业成功者较高的社会评价，创业者容易从他人的羡慕和追随中体会到较高的自我效能感。从实践中我们可以发现，成功的创业者往往表现出强烈的自信。
创业者对于组织的文化、价值和企业绩效往往有着巨大的影响，这是由于他们较长的任期和在企业中的核心地位决定的(Kelly，Athanassiou & Crittenden，2000)。任期越长，取得的成就越大，创业者就越容易相信自己行为模式的正确性，出现所谓的“绝对正确感”。但随着环境的变化，其认知模式与环境要求可能会发生错位。这时会出现认知刚性(Leonard & Barton，1992)，创业者迷信于自己的认知模式，对他人产生强烈的不信任感，阻止了向员工授权，出现了授权障碍。
另外，创业者独特的个性特征也会影响到其认知模式，出现授权障碍。创业者一般具有较强的成就需要和权力需要。研究表明，当具有创业倾向的人在＿些大公司或层级组织中担任部门主管时，其强烈的成就需要使这些人全身心地投入到工作中，他们对于授出权力和责任是很勉强的。社会权力的需要是个体潜意识对地位和对别人影响力的一种需要，这种需要对于创业活动来说是必要的，能促使创业者投入具有社会性影响的行动中，担当有效的领导。有权力需要的个人会从这种作为领导影响他人的行为中获得较大的满足感。这种对于影响力的需要往往使创业者采用自我强化行为，维护其手中的权力，给下属和组织带来负面影响。
3.由知识传递产生的授权障碍
随着创业者在企业中时间的增长，积累的特质性知识也在增长，这种特质性知识与特定的企业、发展经历、个人经验相关，是﹁种专门知识。专门知识是靠实践学习得来的，企业家被认为是从经验中进行学习，如果特定的经验是成功的，他们就会重复它，如果是失败的，他们会从中学习而不再重复它。这种专门知识的传递成本很高，而且创业者长期居于领导地位，与员工难以建立频繁、广泛、深入、及时的知识交流，会影响到知识传递的效果。而专门知识是否能够有效地传递对授权绩效起着决定作用。创业者会出现由于担心授权后绩效而不肯授权的情况。
另外，创业者拥有的专门知识是嵌入于企业及其环境所组成的系统中，对背景知识和其它相关知识的依赖性较高，知识的系统嵌入性使企业成长阶段的某些职能难以分解。创业者既不能像大公司的CEO一样，将制定战略的任务交给咨询公司或者计划人员，而且由于企业管理系统的不完善，战略制定与战略执行难以彻底分开，创业者还不能只考虑战略的制定而将执行留给其他人。这一时期许多的战略、政策来自于具体的问题和机会，创业者作为“实干家”的能力依然很重要，他们密切参与企业日常经营活动将避免出现错误的政策，如给予了某位顾客或员工特别优惠，为错误的营销或薪酬惯例定下先例。这些现实会阻碍创业者向员工授权。
4.由社会网络产生的授权障碍
从广义上讲，社会网络可以被定义为一组参与者及参与者之间的联系(Brass，1992)。创业者作为创业活动的主体，根植于企业内外部的社会网络，信任是其社会网络的核心基础。在企业内部网络中创业者往往居于核心位置，这种核心性通过三个纬度显示出来——居间性（betweenness)，紧密性(closeness)，关联性(connectivity)(Kelly，Athanassiou & Crittenden，2000)。居间性是指创业者居于信息的集中点，这时大部分来自于或传递到员工的信息要通过创业者传递，创业者具有影响他人的能力。紧密性是指创业者与员工直接联系而不是间接联系，而员工相互之间缺乏直接联系，这意味着创业者拥有更强大的权力基础。关联性是指创业者对其内部网络中的员工拥有重要的影响。从这三个纬度可以看到创业者通过与员工个体之间的联系强化组织内部的信任关系，其拥有的权力与在内部网络中所处的核心位置紧密相关。
除此之外，创业者还衔接能提供资源外部关系网络(Adler & Kwon，2002：Putnam，2000)，通过与其他个人或组织间的关系网络来获得企业发展必需的资源。外部关系网络是建立在对创业者个人信任的基础之上，难以与其分离，如在与客户签订订单或进行信用贷款时，顾客或银行会要求创业者参与交易，这说明顾客、投资者或其它资源供给者对创业者个人比对企业的信任程度更大。而且已建立的社会网络随着时间会变得越来越固定和层级化(Mintzberg，1979)，网络间信息流动和沟通模式会形成定式，社会网络的刚性使创业者很难将其社会关系、网络进行转移，执行任务的授权受到限制。
四、克服授权障碍的针对性措施
1.建立适合的控制系统
在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果采用了授权措施，由于没有相当完善的控制系统，大家就会自作主张。当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授出的权力，于是可能出现“授权—分权—失控—集权”的反复。
组织的管理系统如正式的报告关系、组织规范和薪酬系统是授权的基础。只有当组织管理系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。因此，在授权前，创业者应当建立完整的控制系统，实行规范化管理。完整的控制系统包括适时有效的评估和管理机制，客观准确的绩效反馈机制等。
2.创业者要克服认知刚性，转变认知模式
创业者在创业之初所面临的决策环境极为复杂，没有已有企业中常见的详细拟定的政策，程序化的惯例和结构化的机制，这时创业者多运用直觉法则和个人判断来做出决策以开发短暂的机会之窗，是一种“企业家认知”模式。成长期的创业者将面临角色转变的挑战，即由过去的实际运作者，转变成企业系统管理的推动者。其认知模式需要从企业家认知向管理者认知转变，管理者认知是指更系统地决策，建立责任和报酬系统，在不同单元间采用结构化的协调机制，利用可量化的预算来判断未来的发展(Wright，Hoskisson & Busenitz，2000)。拥有管理者认知模式使创业者能够更理性地认识自我及对待授权。
为了实现认知模式的转变，创业者要通过学习来提升自身能力，不断自我超越。创业初期的志向为创业者之后的努力提供了激励和方向，是支持创业者学习的基础，因为追求事业与追求利润是有差别的，拥有远大志向的创业者更容易克服认知障碍。另外，高层管理团队的及时建立是很重要的，系统决策机制和成员之间能力互补有助于克服认知刚性。
3.营造授权氛围，开展组织学习
为了将个人能力转化为组织能力，创业者要在组织中开展组织学习，营造鼓励创新的授权文化。对以隐性形式存在的个人知识进行筛选、整理、综合，与经验结合起来，进行总结和理论升华，通过制度、认知模型和指令等传播手段上升到组织经验，形成组织知识，并最终构成企业独特的竞争优势。美国学者提出组织要应用结构、政策和实践来支持员工授权，即营造授权氛围(Randolph & Sashkin，2002)。授权氛围可以从三个纬度来营造：在组织中向雇员提供关于成本、生产率、质量和财务绩效等信息，即使有些信息较为敏感：组织结构和实践鼓励自主行为，包括建立清晰的愿景、相关目标、工作程序和责任范围；推行团队管理模式，组织赋予团队决策权，并对绩效负责。这样通过组织体系的支持为员工提供一个能进行有效沟通的，相互鼓励、支持、信任的企业环境，有助于授权的开展。
4.建立授权的支持系统
企业内外部的各种活动是相互依存的，相互影响的。同样，授权的成功也离不开其他系统的支持与协调，创业者在授出权力后，必须建立统一、协调的支持系统来确保授权活动的顺利实施。与授权相关联的系统包括信任和沟通系统、资源和信息的分配系统、员工挑选和培训系统、报酬激励系统等。各种支持系统可以为员工提供开展工作所必需的资源、信息、知识、动力等，克服创业初期以创业者为中心的惯性，实现权力向员工的转移。创业者与员工需要明确授权范围与权限，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外部人士，争取对员工工作的支持：另一方面，创业者有必要将个人的社会网络转化为企业的社会网络，建立企业的信用与声誉，创造各种机会使员工在企业的平台上与客户、供应商、合作伙伴等建立密切的关系，顺利地完成任务，取得