内蒙古小肥羊孙先红：企业如何快速发展
中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。
总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典--中国营销年会”。
主持人：
任何一个企业在三年之内，做到三十个亿，我们都能称为奇迹，如果在30个亿，是做餐饮做出来的，更加就是一个奇迹，现在我们请出内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的董事孙先红先生。
孙先红：
大家下午好，我看大家坐的有点累，咱们活动活动，由于给我留下的时间不多，但是我想不会让大家遗憾，共同探讨一些企业快速发展，因为我刚才看的材料里面，是给我谈的课题是有关品牌经营的，昨天我想了一下，还是谈谈小肥羊的快速发展的的奥秘，我自己也不清楚他怎么发展起来的，作为一个快速发展的探讨。在这之前，我先做个自我介绍，本来今天这个营销论点，应该是由我们董事长张刚先生来参加的，由于春节之前，在美国的小肥羊的第二家店要开业，他现在的时间是在美国，所以这就由我来给大家做一下小肥羊的快速发展的研讨。
我本人还是蒙牛乳业集团公司的几个发起人之一，现在我的职位实际上是在蒙牛乳业市场企划中心这一块。这个当然也是做航天员专用牛奶的时候，在杨利伟英雄大会颁奖的时候，跟杨利伟的一张合影。星星沾着月亮高，一没注意，被评出十大营销杰出经理人，实际上都是老板的功劳，但是咱们作为外脑，一没注意，对个人算点好事，今天跟大家探讨的题目是小肥羊，快速发展的一个探讨。刚才主持人讲，三年多的时间，销售额近30个亿，应该说今年下来大概是35个亿左右，这样一个惊人的数字，大家都觉得很神奇。我们先看看小肥羊的发展历程。
这张照片是我们的董事长张刚先生，有个记者采访他的时候，他说小肥羊真的是一个奇迹，我也没有想到，我们会做的这么好，实际上许多成功的企业家，很少愿意承认自己的成功是一个奇迹，他如果是这样讲的话，觉得他的成功有一定的偶然性，但是我们的张总不止一次的对记者讲，真的是个奇迹，连我们没有想到，他可能朴实的背后，还有一些规律性的值得咱们大家共同探讨的东西。所以我今天跟大家探讨这方面的东西。
看一下小肥羊发展经历，他是99年8月份，在内蒙古包头市昆区开了一家30张，还不到30张这么一个小的火锅店，到了99年底，第一家连锁分店也是在市里面开的，变成另外一个区，青山区开了一家店，规模也是比较小，到2000年的时候，迅速走出包头，在上海、北京、深圳连续开了许多的直营和连锁加盟的这个店，今天我们来参加这个会议的，北京的分公司的张总，也在后面坐，到2001年，公司实现公司化治理，正式开始特许经营加盟，当年就发展了445家，当年实现了营业额是15个亿，到了2002年4月，别人说，去火锅店的家乡开一个试试，在成都开了一家店，没想到到现在还得排队发号。2002年这一年下来，他销售额是25个亿。
到了2003年，加盟店实际上预计到现在，截止到现在为止是660家，这一个成绩，使我们连续两年，被评为整个餐饮连锁行业是第二名，第一名是美国独资的百胜集团，他旗下有肯德基，必胜客是他的品牌，肯德基在全国开了900多家，我们是660家，今年也是上个月，小肥羊继蒙牛乳业去年被评为全国成长企业百强冠军之后，又一家内蒙古的企业，成为今年的中国成长企业百强冠军。这是2003年11月，到今年的春节之前，我们在洛杉矶的第二家分店也会开业，到明年的春节过后，香港台湾的店也会陆续开业。目前已在60多个国家申请注册小肥羊商标，现在能拿到的注册证是16个国家和地区。预计今年的这种销售收入能达到35个亿，到2006年，我们的规划是要做到50个亿，把这个速度放慢了。
这个我就不多谈了，由于时间的关系，谈谈奥秘，这是小肥羊的一些成长的三大法宝，我简单的讲一下，用特色凝聚顾客满意。在许多场合，宣传过内蒙古，有点老调重谈，今天还想念一遍，第一、依托内蒙古草原，海拔高，日招时间长，昼夜温差大，草的蛋白含量特别高，同时生长着有许多特殊的草种，比如说我们叫杀葱，牛羊都吃，肉的味道本身很鲜美。
二、独特的锅底，由60多种调味品，不沾小料涮肥羊的的调味品，这是红遍小肥羊的核心竞争力我不是特别清楚，一会儿做探讨。
第三、模式化经营方式，小肥羊最初的发展，实际上并不很规范，像肯德基，最初的发展道路，我们看肯德基的历史，实际上和现在小肥羊的发展道路是比较相近的，肯德基900多家，现在加盟店只有40几家，小肥羊和肯德基是相反，倒过来的，大部分是加盟店，但是我们上一次的董事会，已经做了明确的规定，凡是在麦当劳，肯德基开店的城市，以后再不放加盟店，不由公司来做直营，这也就进行了规模化的经营方式，实现了三统一原则，汤料羊肉标准统一，我们汤料完全从内蒙古制作基地运出去，服务管理统一，视觉形象统一，羊肉和锅底完全由内蒙古总部统一向全国配送，到现在，深圳的中央厨房也已经实验成功，明年年初迅速向全国各地的小肥羊店推广。这个中央厨房跟麦当劳和肯德基是一样的。
我们今天迅速一下快速发展的探讨。这张照片是上个月在人民大会堂成长企业百强冠军的颁奖会上，蒙牛的总裁牛根生和小肥羊的董事长张刚先生，在一起亲切交谈，这也说明，我们在不知道的情况下，给评了这么一个，他叫我过去了，你们参加领奖，当时连稿子都没有准备，张总也没有稿子，后来还是临时让我们的北京公司的张总做的发言，说明我觉得社会上，现在认可小肥羊，承认小肥羊。刚才我看材料，谈品牌，在座好多有一部分是营销专家，我只简单的对品牌做一个我的理解，我觉得许多成功的企业，它的好多有规律性的东西，简单市场上操作各个方面，成功的秘诀是把许多复杂的事情简单化，看看品牌我认为也是这样，什么是品牌，我认为最优秀的品牌，你是成为某一类产品的代名词的时候，你就是一个卓越的品牌，你比如说蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果冻，联想加盟电脑，联想也生产手机，手机卖得好吗，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在内蒙也有，宁夏想偏了，消费者的心智资源他去占有了，所以我觉得更多的企业家，不管品牌有几个围度，不谈了，你如果把你的品牌做成某一类产品的代名词，这就是一个卓越的品牌，这是我粗浅的对品牌的认识，像梆笛，就是床可贴，前几天儿子摔倒了，爸爸给我买几个梆笛，他不说创可贴。我的观点小肥羊快速成长的奥秘，我总结归纳为三点，第一、铁哥们儿队伍，第二、胸怀祖国，放眼世界，第三、财散人聚，人聚财散。我们看一下，联想柳传志先生一直提到的，搭班子，定战略，带队伍，看看小肥羊，无非是一种说法，我把它叫铁哥们队伍，就是搭班子，胸怀祖国，放眼世界，定战略，财散人聚，人聚财散是带队伍，蒙牛的总裁牛根先生的座右铭，小胜凭智，大胜靠德，靠人格的魅力，靠事业的平台，凝聚很多乳品行业的优秀人才，从管理经济学的理论上来讲，说其中有一节课是讲的经营企业的关键环节，这里面谈到一个股权结构，我认为这个搭班子，就是一种股权结构，理论上讲，说是搭这个班子，一个企业要搭一个班子，有两点，一点是志趣相同，另一点是能力互补，你比如说像蒙牛乳业，最初起步的时候，董事会成员，我是蒙牛乳业第一届董事会成员，第二届进来很多外国董事，我到了监事会，我现在是蒙牛乳业监事会的成员，他定这个董事会成员的时候，他就会想，孙先红你擅长什么，你擅长广告策划营销这一块，你进董事会，董事会没有这些人，你可以到公司入股，最多达到多少，孙总擅长搞生产，那就进生产，当时董事会成员实际上是每个人的这种能力互补来搭的班子，小肥羊他同样也是这样，到现在，全国是五大分公司，每一个分公司的经理，都跟我们张总在这之前不认识，我们后面做的也姓张，叫北京分公司的张总，张经理，原来是河北衡水市的驻京办事处的主任，对小肥羊感兴趣，走到这个队伍里来，而且在这个里面拥有了股份，这是股份结构。
咱们也有不成功的例子，像某VCD企业，因为我看网上在直播，我临时把电脑里企业名称改了，从资料上看，我在北大上MBA的时候，老师讲了，两个农村的小孩，某天想起来了，打小和泥玩长大的，两个人注册VCD企业，一没注意，一年下来赚了五百万，除了村里面有限责任公司，必须三个人以上，村委会先占10％，两个人一家一半分了，一没注意，到年底，500万，哥俩分钱，一人分250万，牵头的能力挺强，参与的那个，就是哥们，从小在一块玩大的。没有更多的能力，这一个喝酒，找银行，找各种关系，市场的营销策划等等，把企业迅速做大，到年底粉红250万，分就分了，一咬牙就分了，第二年一没注意，好赚了5000万，哥俩怎么办，又得分，一人2500万，哥们情义不值2500万，这心里就不平衡了，想办法，江西一个高材生到了财务，最后成了某企业领导人的泰斗，实际上许多优秀的企业，竞争对手，外面的环境，本身挤不垮你，很多企业出事都是出到内部，这个股权结构，铁哥们队伍，这个铁哥们为啥加引号，后面我会谈到财聚人聚，人聚财聚。我这里说一句话，人讲21世纪是人才的竞争，我说21世纪不是人才的竞争，而是制度的竞争，年会大家做探讨，由于没有太多的时间，一会儿我们留点交流的时间。
第二、胸怀祖国，放眼世界，经济学里面也是一节课，叫竞争企业的关键环节，叫战略。战略分为领域战略和地域战略，还有竞争战略，我们形象的比喻说，种瓜得瓜，种豆得豆，你种什么，小肥羊，种了小肥羊了，种了内蒙古的羊肉，纯天然无污染的，在这个领域里，我别的领域里都不做，小肥羊成功之后，经常有许多朋友说，张总，什么有一片地非常便宜，你一做一个亿就到手了，张总说我没有时间考虑，我知道那个能赚钱，这是领域。
地域，这就是我谈的叫胸怀祖国，放眼世界，蒙牛乳业的总裁牛根生经常讲的一句话，全世界优秀的企业，许多优秀的企业，都是小地方出来的，企业要想做大，他就要胸怀祖国，放眼世界，比如说北京这么大的市场，上海这样的市场，企业家不走出这个城市，足可以做大了。而我们呼和浩特，包头这样的城市，要想做大，它的企业家，就必须有胸怀祖国，放眼世界的胸怀，我们内蒙古有一个企业，他是全世界的老大，大家可能也熟悉的一句广告语叫鄂尔多斯羊绒衫，温暖全世界，他在这个领域里，他是全球最大。他就有这样的胸怀，蒙牛、伊利，小肥羊，这都是从迅速的一个非常狭小的地域里，走出去的企业，他的眼光是迅速做大的，别说小肥羊有多大，凡是去过呼和浩特，包头的人，看看小肥羊的店也没多大，就几家店，有多大，问题是全国一二百个城市，加起来的店就大了。蒙牛也好，伊利也好，如果就在呼和浩特卖牛奶，每家顶多卖两三千万，再想往多卖打破头了，所以他就要走出去，他必须有这样的胸怀，有这样的战略，这是地域战略。我想不多说，中国是一个特殊的市场，在我们的营销理念里面，还有一个叫傻瓜照相机理论，和虚拟卖方市场，这里由于时间关系，没法跟大家探讨，也是讲的地域，尤其傻瓜照相机领域，我只能做市场，做营销，把它比喻成照相，我本身是搞摄影出身，照相，照相是什么概念，照生活照和艺术照，在座的照生活照，按照OK，按照一定的成熟，把人放在虚景画里，谁都能照，照艺术照，美术馆参加影展，我估计这里选不出来，我现在是二级摄影师，到目前为止，还没有到中国美术馆作品展，我觉得那个挺难，不仅需要按照一定的程序操作，还需要专业的理论知识，包括他的审美，做市场也是这样，把他比喻成生活照，可能迅速发展，在中国这样的地域，这么大的一个地域特点里面，他可能这几年，还会有非常非常多的机会，我许多朋友，都从美国回来，美国这样的社会对我们来讲，不是没有机会，但是太少太少，这是地域战略。竞争战略各有各的优势，小肥羊，不沾小料涮肥羊，这是地域给我们的优势，大家知道北京的东来顺，用的羊肉也是内蒙古的，北京的羊肉有膻味，我们白天零上四度，晚上零下18度，你看我从寒冷地带过来的，你看我脸40岁出头，一看像50多岁，这就是日照时间长，牛奶为什么香，有这个方面的原因，别人说你草原都沙化了，那是政策用的不好，大跃进时期，把草原全破坏了，全种庄稼了，现在返回头来退耕还草，所以这是一个气侯，造就了品质，新疆的葡萄自然是甜的，广州不是不能种葡萄，种出来葡萄不甜，也就不种了，竞争战略，刚才讲的宁夏红，抓的非常好，当然可能在座的是不是知道枸杞，我作为一个内蒙古人，刚才听了以后，感觉到真的遗憾，内蒙古有好多优秀的资源，枸杞我们让给别人了，最起码目前是这样。每一个地区都有他的战略，像内蒙古说，生产收音机，你可能会担心他收台都收不见，要生产汽车，去北京抛锚抛到路上怎么办，但谁会怀疑他的羊肉有问题，发挥一个地区的竞争优势，这叫竞争战略。蒙牛，伊利，小肥羊都是这样。探讨一句话，人有多大胆，地有多大产。这个似乎看起来，有点文化大革命的味道，但是这里面好像也有中央台广告部的同志们，郭振玺那儿有一句话，心有多大，舞台就有多大，和那个是一个道理。大家可能知道，以色列的无土栽培，嫦娥奔月，是不是一种幻想，现在成为一种现实，小肥羊也好，蒙牛乳业也好，因为我觉得，他有他共同的理念，因为在上一个月的中央台搞的一次新闻发布会上我讲过，我说这几年的发展，有人怀疑蒙牛一百个亿你能完成吗，我讲了一个叫资源配置法则，说从发展，从99年到现在，每年翻番，每年的成长速度，都是300％以上，你像去年我们21个亿，今年上来51个亿出头，增长在150％以上，今年从50个亿，到100个亿，速度放慢了，变成100个亿，你怎么能保证一百个亿，资源配置法则，首先你的现金流量，能不能保证100个亿，你的奶源能不能保证100个亿，你的运输能力能不能，你的生产能力，包括在中央台招的广告时段，也是为100个亿配置资源，如果你所有的资源手段配置完了，这个结果说，过程好，结果自然好，小肥羊也是这样，必须有这样的心胸，胸怀祖国，放眼世界，这就是人有多大胆，地有多大产。说老板从来没想过做全国品牌的人，不会做成这样，这就像不想当将军的士兵不是好士兵一样。我是一个广告人出身，我伴随着内蒙古许多优秀的企业长大，我可能不是站在营销的这个角度来看，伊利的广告我做过四年，返回头蒙牛，从创业到现在，小肥羊伴随着两年多，我看到内蒙古人有这样的胸怀，人有多大胆，地有多大产，后来在中央台找到知音了，心有多大，舞台就有多大，当然人家这个更有文化。
财散人聚，人聚财聚。经济管理学里面，也是一个企业的经营的关键环节，他讲过，组织能力，包括企业的愿景，战略完了就是愿景，毛主席讲了个革命两个字，愿景，说实现共产主义，想吃啥吃啥，想喝啥喝啥，七亿人民拿着红语录本，为实现共产主义而奋斗，无怨无悔。企业都是这样的，这个里边，我觉得讲的组织能力，你要能带队伍，带队伍什么重要，理论上，有三条。企业如何做大，一条舍得吃亏，二条整合能力，第三条叫诚信，财散人聚，人聚财聚，就是讲的这个舍得，拿小肥羊来讲，张总的股份，从原来最初50％以上，现在减到30％以下，当初他有两个人合伙做起来的，副董事长叫陈宏凯，从来没有干过餐饮业，卖完衣服，卖手机，搞声讯器材，企业发展的如此之快，他的这种股票，股份也是非常值钱的，像我们张总和我，这都是后来一块钱一股买的，别人五块钱也买不上，他把自己的股份，全部出让出来，两个领头人，逐渐退出来，都是按比例退，由最初的两个人，不到四年的时间，发展到现在18个股东。他为了激励许多优秀的干部和员工，在一些好的地方，由员工来集资，开一个店，又要分红，很刺激，集资的时候，好多员工有的拿不出钱来，张总会给垫上，对员工的这种激励。许多的地方为什么那么迅速做起来，那实际上它就是靠的给予，许多地区，很多朋友都拿来钱，本来这个地区很好，你像深圳最初的第一家，当时说张总搞手机生意的时候，好像是搞手机生意，做服装生意，一看小肥羊开的挺火，天天排队，上海有上海的朋友会知道，上海有12家，都得发单子排号，北京都排队过，我去过很多城市，都发号，我在北大学过MBA，EMA，一有空也翻翻书，弄不明白是什么原因，张总也说真的是奇迹，真的搞不懂。他在许多地区都把一些好的地方全开了，张总讲的，如果没有这么多人来帮助小肥羊不会有今天，实际上等于是把许多利益，分给别人了，我手里拿一本刚发现的，因为是在两个月以前采访过我们张总，这叫中国企业家杂志，有幸在这里面，2003年最具影响力的企业，这里面有好多企业，大家买了也不亏，在110页，好记，里面有被催肥的小肥羊，讲的非常好，我觉得写了我们很多的弱点，也写了我们很多优秀的品质，也写了我们许多企业的做的非常好的地方，很客观的，在中国有这样的奇迹，不光小肥羊排队发票是奇迹，假小肥羊如此之多，比真的小肥羊都多，也是个奇迹，我去九泉卫星发射基地的时候，既然在小的角落里还有一家小肥羊，当然是假的，九泉卫星发射基地，非常远，神州五号发射的时候，小肥羊，心里还是觉得非常荣耀，就像出了国真的看到自己国内的品牌一样，大家在座的比如像最起码去澳门、香港，你看到蒙牛，觉得哎呀，这是大陆来的，非常的幸福，我当然不太清楚，你们是什么感受，也许是跟自己有关系，所以可能有这种感受，所假小肥羊如此之多，记者采访张总的时候，张总好多加盟店的老板说，说是咋了你这么火，这里写了，在中国有如此众多仿冒者的饭店可能难以找到第二家，别说中国了，外国也没有，好多店主都愤愤不平，向张总诉苦，张总却平心静气的回答，说你做的好，别人才会假冒，如果你因为假冒而被做倒了，只能说明你没做好，我为啥在这里，停留这么长时间，大家看看屏幕，如果要想去小肥羊就餐，就找这样的店面形象就餐，当然不是做广告，我希望将来这一段谈话，对大家真的能有所启发。
许多记者在采访张总的时候，说你希望你的经营，给别人有什么启发？张总就说了一句话，希望对想创业的老板，说跟我一样，学会给予，这是他说的，这里面也是这样写的好像，我希望准备创业的人，跟我学会给予。110，大家记住，中国企业家杂志。
与大家分享，财散人聚，人聚财聚，这就和牛根生自己的座右铭一样，小胜凭智，大胜靠德，蒙牛乳业，刚创办的时候，他没有工厂，也没有品牌的时候，甚至连人都没有的时候，只有牛根生拉了几个人出来的时候，许多人，放弃原来的待遇，十万，甚至二十万的待遇，来投奔牛根生，冲着就是这个舍得，我觉得两个企业我是经历了的，有非常相似的规律性的东西，所以我把这个今天跟大家来分享。
我讲了半天，站的角度不一样，站到老板，搞企业的角度，我本人还是全国几家不太出名的小公司的董事长，站这个角度上看我是讲的营销，但是我还希望品牌的品质是灵魂，不管你历史纬度多高，文化的纬度多高，品质很重要，尤其是小肥羊，这里我讲，除此之外，小肥羊和蒙牛伊利一样，大自然赋予的卓越品质，除了大自然赋予的，你自身的制造的，产品的质量，是品牌的灵魂，所以我们这里还是刚才念的，日照时间长，昼夜温差大，海拔高，也希望在座的如果想吃涮羊肉的时候，多去小肥羊，家里喝牛奶的时候，多喝蒙牛和伊利的。
也欢迎大家有机会去草原看看，看看小肥羊，看看蒙牛，也看看伊利，谢谢大家！
提问A：
我有一个问题，内蒙古现在咱们全国开了这么多店，扩张速度这么快，而且已经走出国门，把店开到了美国，现在您这个羊肉是怎么能够保证它的供应时间和供应量？这是一个问题。还有一个问题，对于现在全国这么多的假冒小肥羊店，你们从长远来说是怎么考虑的？
孙先红：
这里我要向你讲一个数字，你最担心的是资源问题，日本是一个小小的岛国，没有任何资源，中国的煤炭会源源不断的往那里流，而且是好煤，像包装苹果一样，我们呼伦贝尔的草这么高，天苍苍，野茫茫，风吹到底见牛羊，割了运到日本，很感慨，今年十一的时候，去了趟韩国，去了趟三八线，韩国人干什么，木头全中国外买，自己的森林都不砍，这是一个自然的生态。羊呢？原来别人担心说，你的羊越杀越没了，杀的越快，长的越快，现在我们屠宰量是400万只，全部是西蒙的，大尾寒羊，小尾寒羊，西蒙的羔羊肉，四个月左右，中国乳业，今年是什么状况，光牛奶就是两个多亿，蒙牛乳业诞生以后，现在每天的牛奶这个地区已经将近两千顿，因为蒙牛乳业，从磴口、包头，呼和浩特，到通辽，都有工厂，在这个地区翻了一番还多，为什么呢，很多地区这个地方，因为样牛赚钱，大家把好多牛都集中到这里来。同样羊也是这样，只要养羊赚钱，城市的人都会跑到草原上去养羊，有这样的，现在内蒙古的牛可不是光内蒙古人养，好多外地人，有上海人，上海人在我们蒙牛后面有一个工厂，在南院有一个小区去养牛，市场经济，市场经济的力量是无穷的。这个你慢慢去理解。
假冒的，我这里给你讲一个故事，说洛杉矶的店是如何开的，洛杉矶美国第一家店，是一个台湾人，美籍台湾人开的，他看上海的这个店，每天排队，回去以后，投了几百万，在洛杉矶开了一个一模一样，啥都一样，店铺整个全一样，最后开完了，到商标那个地方一查，注册不了，美国市场经济的意识是商标保护意识是很强的，他注了，一起诉我我准输，回来找我们，我这个店让给你51％。我们一分钱没出，给了51％，中国的假冒的，不仅是小肥羊，红塔山有没有，凡是优秀的企业，面临许多假的问题，小肥羊商标，你从事这个行业，牛羊有一些约束，当然现在这个商标，已经在申办当中，注册了16个国家和地区，包括台湾和香港，目前唯独在大陆，正式的注册证书没有拿到，一旦要拿到，就会像全国的假冒伪劣开战，这是一个国家的特殊情况。
提问B：
加盟小肥羊如何申请和具体运营？
孙先红：
刚才我讲了，上一次董事会，已经明确的定下来，凡是在肯德基、麦当劳有店的城市，小肥羊不放加盟，全部直营，目前小肥羊自己的固定资产是三个多亿，目前为止销售额今年下来将近35个亿，没有一分钱银行贷款，还是一个奇迹，整合社会资金，整合社会资源做的，因为他和肯德基是倒过来了，他自己的直营店是几十家，剩下都是加盟店，当然我们直营店像上海，大部分店面都是我们买的，像成都好像也是买的，这些好的城市，我们都由自己直营来做，像肯德基似的，下一步向肯德基学习，从人治迅速走向法治，当然加盟如果我是没有肯德基、麦当劳的城市，一次性董事会规定一次性交五年的加盟费，一年两万块钱。这是国际惯例。
提问C：
在你们企业里，假如有铁哥们问题，企业发展大了，如何解决？
孙先红：
我这个铁哥们加了引号，包括我在小肥羊，我当时和张总是不认识的，他这个企业发展迅速，太快了，初期99年到2000年，没有太多的知名度，那时候，我一没注意，在当地比张总知名度高了，当时他说跟孙老师见面，找个人推荐一下见了，不认识，我当年做了四年的伊利，又起来做蒙牛，小有名气，这样的话，这种情况下，有一次把我请过去了，我谈了一下，我对小肥羊整个，因为文化人，看上去几本麦当劳和肯德基的书，一白话，说你说的挺好，实际上咱们是理论上的，要不然我去开小肥羊，我指的铁哥们有相同的志向，能力互补，什么相同志向，草原文化的传播者，伊利也好，蒙牛也好，小肥羊也好，应该是草原人民的骄傲，大家是不是认为我太革命了，人总是有从物质到深化，我爱我自己生活成长的这一个地方，到任何地方，演讲的结尾总是有这样一句话，请到我们草原来，所以我这个铁哥们，是那个哥们，那个哥们包括我们董事会专门明文发的规定，亲切朋友是绝对，不仅不能开店，而且是在店里工作都不行，他是非常正规的一个企业，大家觉得在小肥羊不正规，你上当了，很多进的是假的，你放那个图片，你照那样的店进，有问题跟我投诉，张总本事是舍得的，人们不是说毛泽东，视钱如粪土，我觉得蒙牛乳业的牛根生和小肥羊的张总都是这样的人，我还在向这个方面努力。
提问D：
我看到小肥羊的LOGO感觉特别亲切，小肥羊我一直还想成为你的客户，下一步我要到小肥羊去用餐，现在我有一个问题，在四年的学习过程中，我有一个困惑，中国有些企业，在成长的过程中，往往一夜之间问题整个企业全垮掉了，我有一个问题想请问孙总，在高速成长的过程中，小肥羊如何规避风险，成为一个可持续发展的，优质性的百年企业，谢谢。
孙先红：
你提这个问题挺好，我觉得不仅是小肥羊的问题，大家我觉得做大的做不大的都存在这个问题，无非是许多精明的商人，企业家，抓住中国这种特定的时机，迅速把自己企业做大，并不等于说，我做的不大，我的企业就规范，我做的大了，我企业就不规范了。从哲学的角度上来讲，我刚才谈的，是主要矛盾和次要矛盾的问题，企业发展的小，肯定问题小，企业发展的大，肯定问题大，包括国外的企业，都是在发展中规范，发展中成长的，不能说我看有高建华老师讲课，他讲企业迅速作大有几条途径，一种是先强后大，一种是先大后强，一种是边大边强，像小肥羊这种，是先大后强，我看了一下肯德基的路子也是这样走过来的，先大后强，包括我们为什么把这个速度放的特别慢，前几年的时间，迅速成为中国的成长冠军，从2003年开始到2006年，仅仅从35个亿，定到50个亿的目标，就是你刚才要问的这个问题，要规避风险，那么目前的话，在我们深圳的小肥羊店里，做的还是非常优秀，张总实际上是一直非常重视品质的，他对品牌的概念理解不一定会比许多教授或者营销学专家那么深，但是他懂得什么是品牌，品质是品牌的灵魂，他到任何一个店，这个肉里面有骨头渣都不行，包括蔬菜弄成什么样，洗干净，非常重视，对产品。所以我觉得任何企业都要走这个路，有的企业说，我要先强后大，老板愿意，心态好，是不是自己做强了就没有问题了，我觉得不是这样的，红塔山可能大家都知道，红塔山，从这个品牌来讲叫香烟，大家听说过没，花了33个亿，买了一片森林，买了全世界最好的设备，干什么，要做木地板，可能今天我不讲，大家可能还不一定知道，可能新闻界的朋友会知道，成功了吗？柳传志不是讲，优秀的团队，充足的资金，科学的管理，做手机做的好吗？我觉得这是一个值得研究和探讨的领域，我为什么讲，那里面斗胆讲一句不是人才的问题，今天大家探讨这个品牌问题，我觉得可能更多的就是可老克讲品牌定位的问题，是心智资源的问题。所以有关你刚才问的问题，我就回答这么多，再次感谢大家认真的听，感谢，有机会去呼和浩特，我们这边人非常爱交朋友，也非常喜欢在一些优秀的企业里面入股，我自己不会做企业，就会当参谋，你们这里面有优秀的企业，如果喜欢我的话，我也可以参与你们的股份，谢谢大家！
主持人：
我们这次请的嘉宾，演讲嘉宾，实力非常强大，在嘉宾演讲结束的时候，组织方让我做一个总结，我想这个压力也非常大，我们这一次年会的主题，就是彭建峰演讲的题目，转型期中国营销的新思维，这里面有两个核心的概念，第一是转型期，第二是新思维，转型期是对中国营销现状的一个定位，这个定位应该说是在彭建峰教授和很多营销人沟通的一个结果，不是彭建峰教授个人想像的一个结论，这个转型期是什么样的事情呢？我们很多做的很好的老总们，营销老总们，营销人们，突然发现，自己不会做营销了，我们很多营销人发现，我们曾经行之有效的行销方法，现在失效了，营销人发现，按照现在的模式走下去，走不通了，要拐弯，这就叫转型了，以前的营销模式是什么呢？基本上以通路市场下沉和终端销售为主流营销模式走不下去了，彭教授用了两个字，几个月前用两个字形容这种现状，疑问，疑问表达这样两层含义，第一、营销问题的积累，到了一个应该有突破的时候了，或者做不下去。第二、想突破不知道从哪里突破，感到无处下手了，疑问就表达了这两个含义。
美国麻省理工大学的一个叫莱克尔的教授形容这样的转型期，他说这是一个旧世界形将消亡，而我们对未来一无所知。我觉得这个含义和彭教授的疑问两个字非常接近。但是肯定有路，路在哪儿呢？彭教授说，要新思维，新思维就是要有变革，就是要有创新，如果说在以前我们说某个企业变革和创新，表明他有一种境界的话，在这样一个转型期，转型期彭教授形容了叫混沌期，在这个时候，创新和变革，就成为必须、被迫，因为你不这样去做，哪怕你以前有多么强大，你都要消亡，转型期就意味着一个在传统主流体系下，主宰者的衰亡，也标志着要催生一批企业新贵，所以说企业不管做多大，每隔一段时间，都会有一个考验，每隔几您就有一个转型期，也有人把他叫做分水岭。我们现在就处于这样一个分水岭，你代表了旧世界的辉煌，并不能在新世界中能够生存，所以说需要被迫创新，必须创新。当然创新是什么呢莱克尔说了，我们对未来一无所知，刚才演讲给我们很大的启示，创新也两点，第一、寻找创新的源泉，第二、要形成创新的流程，思维模式讲了，我们现在大多数的空间在哪儿呢？在渠道的不断变革，而现在渠道变革基本到底了，全世界的主流渠道，在中国都有，而中国有的渠道在国外是没有的。我们能学什么呢？我们能学国外吗，我们在很多方面已经和国外接轨了，在营销方面，但是整体是落后的，但是最先进的企业营销已经在逐步和国外接轨，我们模仿的东西也越来越少了，在同样逼着我们必须创新。
我再回到高建华先生的创新的源泉，当我们不知道怎么创新的时候，不知道怎么说的时候，我们再回忆一下，我们营销的本质是什么？是满足消费者，所以说我们现在要寻找创新，我们就只有回归原点，原点就是消费者，所以大家关注一下，仔细思考一下，所有在场的演讲嘉宾他们的思考主线是什么，两点，关注消费者，关注营销环境，创新就来源于这里。我非常佩服叶茂中先生，可以说叶茂中的先生每一个方案，都是创新的结果，我知道我们发现叶茂中先生的技巧虽然很巧妙，那不是他最核心的东西，叶茂中一直在给大家分析什么，分析人，分析人性是什么，所有的他的创新的方案，都来源于他对人的深刻理解。路长全先生是不是这样呢，我们不要被他产品基点的概念所迷惑，路长全先生在分析消费者他的心智，他的发现，人们不是味了吃的东西，而他发现这里面另外一个成分，这是路长全先生的创新，是对消费者分析的结果。这个消费者分析，不是我们通常所说的，消费者调查，而是消费者洞察，他洞察了消费者的本质，这就是摩托罗拉先生，永远也调查不出来中国手机消费者的新秀，因为他是调查，而不是洞察。所以说消费者分析，是我们创新的永不会断绝的源泉。
另外一个就是分析市场营销环境，你们看一看，彭建峰教授的分析是怎么分析的，是从市场营销环境开始分析的，最后为我们找到了一个出路，当然这个出路是他的一家之言，四位博士的分析，同样也是环境营销分析的一个结果，所以这些教授们，你不要看他给你一个什么结果，而要看他思考问题的方式是什么，他们的起点要么是消费者分析，要么是市场营销环境的分析，只有这能够带来真正的革命性的，满足消费者终极需要的创新和变革。因为现在，营销环境的变化，已经真是到我们必须研究的时候了，比如说我们新型消费者的出现，新人类，新新人类，e时代，这些消费者我们懂吗，我的同龄人都在说，他不了解自己的儿女了，读不懂他们，有代沟了，我们和我们的子女们有代沟，就意味着我们和他们代表的那个消费群体有代沟了，我们要研究他们，作为一般的父母可以不用读懂你的子女，作为一个营销人，你一定要读懂他们，因为虽然他们还很年轻，虽然他们收入不多，但是掌握的可支配收入是很多的，他们已经提前进入了中国的主流消费者。我们再看一看，我们沉迷熟悉我们的自己，我们读懂了吗，没有，我们现在都知道，如果我问你们，我们还需要什么，你想不出来了，十年前你可能想到，家里添这个添那个，现在你想添什么呢？想不出来，到北京来的时候，你问你的太太，我带点什么东西回去，我们都有了，作为营销人，在这种情况下，我们还要把产品不断的卖给他们，我们也要研究，我们自己似乎熟悉的消费者，其实我们不熟悉。
总而言之，也许我们今天觉得大家的结论是有用的，但是那是很有限的，如果大家找了创新的源泉，能不断的去发现创新的思路，那我们这次营销年会就功德无量。我还想起了高建华先生创新的流程，有的企业偶尔创新，有的企业不断在创新，差别在哪里，差别在于有的企业，有不断催生创新的体制，而有的企业的创新，是昙花一现。最优秀的企业，他关注的是创新的体制，刚才孙总讲的非常好，体制比人才重要，为什么？因为好的体制，人才辈出，差的体制，埋没人才，同样的好的创新体制，比现在所有的创新的结果更加重要。销售与市场杂志和中央电视台广告部，在这样一个时刻，在举办营销年会的时候，我们推出了这样一个以营销创新为主题的年会，就是想催生这样一个东西。同时在明年的销售与市场杂志里面，我们有两个定位，主题是两个，第一、规范；第二、创新。所谓规范，是把已有的东西做好，做到位，这是规范。所谓创新，就是拿出新办法来，重新合理的竞争对手，拉开差距，因为规范的东西，用一句广告话来说，地球人都知道，你有我有大家有，只是谁比谁做的更规范而已，这可能成为一个企业生存的基本前提，而不产生竞争力，只有差异才能产生竞争力，这个差异可能来自于创新。所以销售与市场杂志，把2004年定位营销创新年，我们虽然不知道会产生什么样的创新，但是我们想通过杂志栏目的设置，通过和专家的合作，形成一个和大家互动的在中国营销创新的体制。
这次年会，受到了一些强势媒体的支持，也受到了在座各位的关心，也受到了专家教授和老总们的支持，我想这次年会肯定能改变我们什么，也许能改变一个人的人生，也许能改变这个企业，如果能做到，作为主办方，我们心满意足了。
最后，祝在座的诸位，在营销的大路上，不断创新，谢谢大家！