中小跨国公司的生存游戏
CHINA是如此的与众不同和难以对付，即便《财富》500强的巨兽们也如履薄冰。那些漂洋过海而来的“小公司”又是如何圆梦呢？
读过本刊上期的封面报道《跨国公司学会在华盈利》，您也许会觉得故事的主角都是一些名列《财富》500强的大公司。这些惹人注目的大家伙把中国当作竞技场理所当然。
但如果您有兴趣把目光从那些巨无霸身上移开，您会发现更多的中小公司将跳入视野。在中国敞开大门的20多年间，这个市场也不断为他们提供鲜花和陷阱，围绕他们所发生的商业故事同样可圈可点。正如一位IT业内人士分析软件公司NOVELL时说道，从1992年到2003年这11年期间，该公司从大赢家到失落者的过程完全可以写成一本MBA案例。就让我们再为您勾勒这些中小公司的生存状态，看看他们的商业谋略。
皮尔·卡丹的女代理人
皮尔·卡丹公司能进入中国纯属偶然，如果没有遇到宋怀桂，它可能会迟到很多年。如果没有宋和政府的关系，皮尔·卡丹不会在1980年代被官方接受，开办了第一家合资餐厅，并一度成为西方奢侈生活和高档时装品牌的象征。
你很难想到这个名气相当大的公司在中国仅有一个小小的代表处，其地点就在北京国际大厦24层一个不足80平米的办公室里。首席代表宋怀桂的手下只有5名职员。
然而中国市场的重要性仅仅排在欧美日之后。事实上，在皮尔·卡丹公司的全球业务大半陷入亏损的时候，中国市场仍然为它提供着利润支撑。
1980年，宋和其丈夫保加利亚雕塑家万曼的作品在巴黎大皇宫举行画展。当时，宋爬上一个梯子，布置自己的作品，正好皮尔·卡丹提前为他随后的展览来看场地，撞见了，好奇地问她：“你是不是中国杂技团的？”宋因为以前浏览杂志的印象，一下就认出他来了。皮尔卡丹很欣赏宋和其丈夫的作品，决定买下其中两件。两人于是就认识成为了朋友。
熟识之后有一天，皮尔·卡丹问宋，你是中国人，愿不愿意和我一起开发中国市场，宋马上就答应了。
宋怀桂是爱国民主人士宋荔泉的女儿，她回国后组织了国内第一批模特，在北京饭店搞了两次大规模的时装展。通过自己在国内亲朋好友的关系，宋邀请了很多政府官员参加，包括北京市副市长和经贸委的官员，以及文艺界的人。皮尔·卡丹的名字迅速让中国社会的上流人士所熟悉。
接下来在1982年12月，她牵线开办了国内第一家中外合资的餐厅马克西姆，开业后很快成为京城名流聚会的最佳场所。不久，该餐厅又开到了上海。
直到今天，皮尔·卡丹也没有在中国做过任何广告。但通过赞助国内各种艺术活动，这个品牌的知名度在1990年代中期达到了顶点。它并不生产任何产品，仅向中国的服装厂家转让品牌并代为设计款式，从中收取品牌使用费。自己基本不承担市场风险。今天散布全国各地的400多家专卖店，都是由代理商和销售商合作的结果，和皮尔·卡丹本身没有什么联系，只是在店建好以后，由宋去考核。
1995年，该公司不但收回了全部投资并开始赚取利润，其转让品牌和设计的收入高达15亿人民币。
但从1998年以后，皮尔·卡丹在中国的发展开始渐露颓势。宋女士是一位艺术气质大于商业直觉的人。你很难想象这是一位商人，她更津津乐道于艺术话题。
它的商业模式也遭到了挑战。其他的高档成衣品牌都是直接进口，在国内卖现货成品，拒绝国内厂商合作。而皮尔·卡丹由于品牌转让太滥，直接影响了它的品质和形象。
最大的麻烦是假货，一是“傍名牌”，如叫香港皮尔卡丹，卡丹世家等。二是不经过允许，直接用这个品牌，上海一个厂家抄出1万7千多件假衬衫。宋承认他们想尽了各种办法，但是杜绝不了。
卖技术的杜比
在中国只有十几名员工的杜比实验室有限公司（Dolby Laboratories Inc.）为国内八十多家家电厂商提供着音频认证和技术支持。
北京代表处的常驻代表邢锡伦对国内家电音响厂商的飞速发展很热心，“他们是我们的主要业务范围”，他说。当然，这也是杜比的主要利润来源。
成立于1960年代的美国杜比实验室有限公司是世界上知名的音频制造公司，在音频方面有600多项专利，很多技术被确立为行业的标准和主流，而且两个音频方面的竞争对手，索尼的SDDS公司和美国数字影院系统公司（DTS）在国内没有构成对杜比的威胁。
1980年代初，一些已初具规模的国内家电生产商如厦新、新科，开始试图把自己的产品卖到欧美，为了在音频质量上符合国际标准，他们找到了美国杜比实验室，希望得到认证申请和技术支持。
迅速推广杜比的技术并不是一件难事，由于大家都知道杜比在业内的地位，“在接下来的几年，至少有一半厂商是自己找上门要求成为杜比的licensee （特许生产厂商）以便能够使其产品打入国际市场”，邢锡伦说，“杜比会派工程师协助技术，并且定期把美国最新的技术信息发给各厂。”
而杜比的盈利模式很轻松。它主要是向这些厂商收取认证的费用和专利费，成为杜比的licensee入门费一般是一万美元，而专利费和产品的销售情况挂钩，销量越大则每件产品的收费单价相应降低。这是杜比全球通行的模式。
杜比很快在这项业务上赚到了钱，做为私人公司，邢锡伦没有透露具体盈利情况，但事实是，有越来越多的厂商要求认证，最初申请认证的厂家在1980年代只有十几家，而1990年代增加到三四十家，为此，1998年初，杜比实验室在上海设立了中国地区的第一个代表机构，紧接着在2000年6月，成立了北京代表处。
但杜比还应该可以赚到更多的钱。
作为音频技术制造商，电影和院线是其另外一个大市场，美国每年有数百部好莱坞的影片采用杜比的数字技术，运用杜比数字技术产品的院线也有数万家，但是中国电影采用杜比数字技术的相对很少，每年数得上来的只有诸如《英雄》等三十几部。
采用杜比数字技术的院线也不多，近十万元人民币一套的价格对大多数设备简陋的国内院线（现在国内院线有3000多家影院）来说，还是属于高价。进入中国市场20多年，才有300多家影院采用了杜比数字技术的产品，“这主要是因为国内的电影市场还没有成熟的缘故”，邢锡伦遗憾地表示。
华歌尔归来
2002年以前，日本最大的内衣制造商华歌尔在中国的历程可以用“不堪回首”四个字来形容。
和大多数进入中国市场的外企一样，1986年华歌尔与中方设立了合资公司，人事权和财务权由出资51%的中方掌握。此时合资双方的体制是：任何议题在会议上都必须经过全体一致通过后才能开展。
公司成立后不久，合资双方在经营方针方面出现了严重分歧，华歌尔希望开拓中国市场，而中方则希望扩大出口。为了保持自己的话语权，1996年华歌尔将出资比例提高到了60%，但那个必须全体通过的体制却依然在起作用。
2000年底，中方的资金筹集受挫，为了再次确保自己的主导地位，华歌尔以支付违约金的方式解除了合同。但代价却是失去了在中国的固定工厂，只能找一个临时工厂代替，而新成立的独资公司也立刻遭到了雇员们的抗议，他们认为新公司没有保障而选择了跳槽。
如果只是在合资问题上出现困难，华歌尔也许还有补救的余地，但是接下来的连续两个失误，让华歌尔不得不停止了在中国的业务。
它错误地使用了低档原材料。1986年时，中国还没有足够的制作内衣的布料。如果从日本进口，关税率高达200%以上，产品价格比日本还要高。因此，他们采取了从日本以低价格购买略有残缺的布料，在中国挑出无残部分再使用的方法。这直接导致了产品质量难以保证，损害了其高档品牌的形象。
商品企划方面也并不是一帆风顺。刚开始他们以所有中国女性为目标对象，将1件胸罩的价格定在1200日元左右（约合人民币80元）。但是，在收入水平差距很大的中国，不是所有女性都能买得起，而那些白领女性又把它划到一般国产品牌之列。为此，它不得不进一步降价。华歌尔1997年终于决定提高产品档次，将价格提高到了1件4000日元（约合人民币260元）左右，但此时大多数的习惯了廉价货的中国消费者，用冷漠表达了她们的感受。
为此，华歌尔在国内沉寂了两年，直到2002年新工厂的竣工才结束了在中国市场的噩梦。日经BP社形容这一历程是“历经千辛万苦”。
2002年，华歌尔在中国终于获得了久违的成功，销售额达到了12亿日元，并拥有了70家店铺。华歌尔社长冢本能交表示，“我们的目标是成为中国第一内衣制造商”，并计划在2008年实现100亿日元的销售额。
尽管现在势头不错，但是分析人士认为，和竞争对手如黛安芬相比，华歌尔的撤出纯属没有足够的资金“交学费”的缘故，现在的盈利只是弥补过去的失误。
坐“过山车”的NOVELL
NOVELL在中国几经起伏的遭遇就像“过山车”。
2002年2月的一天，一家猎头公司找到了香港人刘建璋，向他表达了一个叫NOVELL的美国信息方案供应商，希望他出任大中华区总经理一职的愿望，这家公司规模中等，在业内又有一定知名度，现在正和许多的IT公司一样，在整个行业低迷的情况下挣扎。
生性喜欢冒险和挑战的刘没有太多的顾虑就匆匆上任了，他要面对的是一个如何把这家在全球网络操作领域排名第五的公司在中国市场的业绩做到和它名声相匹配的难题——在微软公司的.Net和SUN公司的Sun One概念推出之前，NOVELL曾经是市场上的领先者，尤其在中国，它的市场份额一度占到100％。但是从1999年开始，NOVELL的业绩开始下滑，全球的营业额出现了亏损，在中国同样受到微软和SUN的威胁而市场份额也大幅度萎缩，甚至在北京和广州的办事处都一度关闭。
刘建璋把NOVELL在中国的历史归纳成四个阶段，1992年到1996年是进入期，1996年到1998年是黄金期，1999年到2001年是下滑期，2002年到现在是业务重新调整期。
实际上，在NOVELL身上发生的故事远比刘建璋的描述复杂，除了“过山车”式的命运，还伴随有大跨国公司的威胁、业务结构大调整、中国地区的并购和高层集体辞职。
1990年代中期，NOVELL运至颠峰，并雄心勃勃地收购了Unix系统公司、WordPeriect 等著名高科技公司，企图将自己的经营范围拓展到网络软件之外，涉足Unix领域和办公软件领域。
但事与愿违，并购新公司出现的“消化不良”现象分散了NOVELL的精力；另一方面，NOVELL沉溺于过去产品的成功之中，一度固步自封，以至微软Windows NT系统后来居上，NOVELL的地盘日益被蚕食。
总部已经自顾不暇，关于在中国加大投入以保证业务的提案不可能再被总部通过，不得已，他们选择了暂停在中国的业务，关闭了在内地的办事处。
2002年2月刘建璋加盟NOVELL，担任北亚区总经理一职，希望通过One Net（一体化网络）而不是以前的Netware重新开展业务，重振业绩。但是一年后，今年3月，却发生了高层集体辞职的事件，当事人没有详细透露离职的原因，但是分析人士认为和业绩以及和另一个公司Silver Stream合并后的文化冲突有关。NOVELL再次元气大伤。
救过多次“火”的刘建璋似乎现在并不再为这些烦恼了，他要做的是在今年年底到明年实现业绩的复苏，尽快让公司重新走上良性盈利之路。他坦言“尽管从1970年代就和内地打交道，已经十分熟悉内地的市场，但是还是不得不时刻注意新发生的情况。”
阿波罗“傍款”
对于阿波罗而言，现代汽车是他们的希望。而对于现代来说，中国是他们的希望。
作为北京市重点扶植的项目，去年10月，韩国现代自动车株式会社拿到了和北京汽车投资有限公司合资的通行证（详情请见本刊4月号《现代汽车如何驶入中国》一文），几乎同时，作为现代的配套零件厂商，韩国阿波罗株式会社也在9月份通过和国内厂商合资，进入中国。
他们的产品在整台汽车上毫不起眼。曾在国营企业担任过厂长的阿波罗中方副总经理程文军介绍说，产品主要是塑料部件，如保险杠和仪表盘上的一些配件。
事实上，阿波罗和现代集团渊源很深，在三星成为韩国新偶像企业之前，现代一直是韩国第一大企业，1980年代初，韩国政府担心企业太大而无法控制，勒令现代分解成很多小企业，阿波罗就是从中分出来的。
毫无疑问，“一荣俱荣，一损俱损”是这些中小跨国公司的特点。
北京现代的销售势头现在很猛，估计今年年产会达到五万台，而阿波罗去年最乐观的估计也就是三万台。程文军称，现在工厂“加班加点生产都供不应求，订单很多，他们两个小时给我们下一次订单，我们每两个小时给他们送一次货。”
但是程文军还是表示了自己的担心，因为依附于北京现代，虽然没有直接的市场风险，但是如果现代的市场出了问题，阿波罗也会跟着倒霉，值得庆幸的是，这个项目因为有北京市政府的支持，“风险不会太大”。
程文军非常希望阿波罗能够攀上更多的高枝。通过扩大规模，以后为通用、本田提供配件服务。
（本刊记者吴必尚、赵嘉亦对此文有贡献）