中国企业管理西学之路误区重重
现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。但中国在西学路上走了不少弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了不少学费，而其中最主要的问题就是水土不服。因此，对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。
改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区大致分为以下几类进行分析：
● ＿知半解型——懵懵懂懂踏上质量管理路
● 照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA
● 自以为是型——出师未捷身先死
● 盲目迷信型——洋咨询难解土问题
● 水土不服型——淮南的橘与淮北的枳
● 东施效颦型——在洋务运动中迷失自己
借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映.
当然，中国人学习新东西的速度也是惊人的。改革开放，国门一打开，西方的东西汹涌而入，于是乎，中山装眨眼换成了西装，厂长、经理摇身变成了CEO、COO，连高校课程都披上了洋装——MBA……
想想在20多年前，国内听过韦伯、泰勒、法约尔、西蒙的人可谓凤毛麟角，而今天，人们不仅熟悉了德鲁克、波特、科特勒，什么ERP、BPR、CRM、KPI、六西格玛等等洋名词也被时不时地挂在嘴边。
没错，现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。
应该说，中国的企业实践的确离不开西方的先进科学技术和﹁流的科学管理思想。标志着我国政治经济生活重大转折的1978年十一届三中全会，也是我国企业管理发展的一座里程碑。自此，西方先进的管理经验和管理思想不断传入，使我国的管理无论是在硬件上还是在软件建设上，都出现了质的飞跃。特别是实现了由“封闭”型向“开放”型的转变。管理的标准化、质量管理、财务管理、成本管理、生产管理、系统工程管理的精确化、规范化以及管理技术和手段的现代化和自动化等，都是开放性管理的结果，建立信息畅通、观念更新、能与国际管理接轨并迅速交流的开放性管理模式成为新的管理理念。国外各种先进的管理方法开阔了我们的视野，也丰富了我们企业管理的内容。
尽管如此，在西学路上我们还是走了不少弯路，付了不少学费。
建国初期，我们国家的企业管理受“左”的影响较深，思想僵化、呆板，在过去的计划经济中对企业的真正内涵与企业管理的重要性认识不足。在很长一段时期内，我国对西方工业发达国家的经营管理经验采取了一概否定的态度。20世纪70年代末到80年代初，我们只承认人家在合理组织生产力方面的理论和做法，例如运筹学、全面质量管理、价值工程等方面具有共性，因而可以学习借鉴，对于涉及生产关系和上层建筑的理论和做法，则采取批判的态度。由于生产力、生产关系以及上层建筑不能决然分开，结果严重束缚了人们的思想，导致管理政策方面摇摆不定，阻碍了企业管理的改革与发展。
进入20世纪90年代中期后，中国的企业逐渐成熟起来，更快地与国际接轨。可惜，我们又走向了另一个极端：美国现代企业制度被奉为我国国企改革的目标模式；西方流行的企业管理理论被奉为不容置疑的经典；企业管理制度跟着洋人亦步亦趋，甚至洋人已有的失败教训还拿来作为灵丹妙药推广。
有人形象地比喻说，我国企业与发达国家企业在管理水平上存在的巨大差异就像是三岁小孩与泰森之间的对话，这正是我国只有二十几年日渐开放的初级市场经济的真实写照，也是为什么当今来自发达国家和地区的任何管理理论和管理思想都能在中国找到市场的原因。从日本的管理、美国的管理、欧洲的管理、香港的管理、台湾的管理；从战略、营销、公司治理、成本预算控制、人力资源、企业文化到IT信息管理；从哈佛管理理论到GE管理模式，我国的理论工作者、企业家和职业经理人一概如饥似渴地学习、消化。为什么出版社突然都热衷于出经管图书？把国外的管理著作引进来都能几万、十几万、几十万册地售出，这活儿谁不愿意干？
追求基业长青的中国企业们需要学习吸收国外先进的管理思想和经验，但是我们在学习的过程中往往把一个人、一个观点甚至一本畅销书当作了救命稻草。有几个企业家书架上没有《杰克＆韦尔奇》，没有《执行》？不少企业家把韦尔奇的自传放在案头，便开始了自己的危险的多元化之旅，但事实却是很少能见到成功的多元化企业，不少企业不仅未能在新投资的产业中获得新的成果，反而在自己的主营业务中也出现了倒退。多元化的路走不通，便又在“执行”上下功夫。问题在于，缺乏文化感召和战略指引的执行只能是空话一句，这本身也是对“执行”的片面理解和对战略思考的放弃。
中国企业从最初的草创期到20世纪90年代的“一招鲜，吃遍天”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口，总结20多年来的成功与失败对未来是有益的。扪心自问，我们学习西方学错了吗？
应该看到，西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境。脱离开不同国家在经济、政治和文化等背景方面的不同，对西方国家的管理方式与经验生吞活剥、死搬硬套、简单模仿，重在学习外国管理的外在形式，而忽略其实质内容，忽略其企业管理立体联系中的神和魂，结果都不可避免地遇到程度或轻或重的“水土不服”，导致中国传统的管理思想和西方管理思想的融合过程中出现了一个非常尴尬的现象：一方面，自己的传统管理思想被抛弃得差不多了，而另一方面，西方的现代科学管理又没有完全融合进本国的文化模式。
任何成功的经验都是地域性的。美国已故众议院议长奥尼尔说过一句话：“所有的政治都是地方的。”实际上，任何的成功经验也都是地域性的，照搬与推广常会使自己陷入困境。
一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。
日本八佰伴曾经把日本人的经营之道移植到赛特身上，结果失败了；美国一位购物中心专家曾把美国正宗的购物中心模式移植到北京万通身上，其结果也令人失望；即使麦肯锡这样的国际著名的战略咨询公司，在给北京王府井百货大楼等本土企业做咨询时也落个不欢而散的结局。
一位咨询专家在与笔者交流中国学习西方管理的问题时认为，归根结底就是水土不服的问题，“橘”变成了“枳”。而另一位专家则将其形象地比喻为如同吃西药，不会吃瞎吃。
他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？
对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。
改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区归了归类进行分析，希望国外移来的“橘”不要在中国变成“枳”。
第一回 一知半解型
懵懵懂懂踏上质量管理路 质量管理从学日开始
改革开放初期的20世纪70年代末到80年代初，企业的质量问题非常引人注目，党和国家领导人、新闻媒体都对质量管理活动表现出很大的热情。在对全面质量管理一知半解的情况下，中国企业已经走上了西学之路……
在中国，全面质量管理首先是经过1976、1977两年在北京内燃机总厂、清河毛纺厂等企业进行试点，然后向全国推广。国家经委把全面质量管理作为抓好产品质量的一个重要手段。随着从质量管理进入全面质量管理，系统方法开始应用于质量控制。
1978年，我国从日本引进全面质量管理活动。1978年和1979年，日本小松制作所曾两次派人到北京内燃机总厂指导全面质量管理的实施。国际著名质量专家、日本的石川馨多次来中国讲学，并向有关领导提出中肯的建议，日中经济协会与我国国家经委在共同组织的9月中国“质量月”和11月日本“质量月”中，互派质量管理代表团，相互考察、交流经验，应该说都为促进我国的质量管理做出了贡献。在这个过程中，也引进了日本的qc小组制，成为提高产品质量、降低消耗、提高企业素质的高效方法。质量管理小组在短短几年中得到迅速发展。据统计，从1978年到1985年，全国经正式注册的质量管理小组累计达60万个，参加职工逾600万人。全国上下沉浸在学习日本质量管理的热潮中。
对ISO认证一知半解
如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（TQM）”。虽然早在1961年美国通用电气公司质量经理A.V.Feigenbaum就提出了“全面质量管理”，但这一理念在中国真正产生影响却是近10年的事。
作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果也各不相同。
就中国企业而言，主要是通过ISO 9000的达标活动来实现质量的提高。ISO 9000系列国际质量管理标准是TQM发展到一定阶段的产物。
1987年，国际标准化组织（ISO）正式发布ISO9000族国际标准后，在不到10年的时间内就在世界范围形成了“ISO9000热”的奇观。在我国，随着对外开放的扩大与社会主义市场经济地深入发展，许多组织在对外贸易和转换经营机制中，逐渐认识到这套标准的非凡作用，许多大中型企业，甚至小企业和私营企业都对实施这一标准，建立质量体系或获取质量认证表现出越来越高的热情。
然而，由于对质量认证的目的、意义、内涵了解不透，理解不深，致使企业对此产生了一些误解，如所谓“双认证”、“国际认证”、“出口产品企业才需要质量认证”、“企业在认证以前不存在质量体系”等。
例如，由于认识上的原因，国内一些企业以取得国外认证机构的认证为“荣事”，甚至不惜花费10余万美元换取一张证书，更甚者“买”多张证书。这种贪多求洋的做法，实在叫人啼笑皆非。
再比如，有的企业虽通过了ISO 9001质量体系认证，但大部分员工对ISO 9001标准一知半解，不知道它能为公司带来什么好处。各部门花大量的人力物力编写各种文件、制作各种标识牌、收集各种资料，大家并不知道做这些工作的目的是什么，基本处于被动、盲目的状态。
近些年，国企忙于改制，由于很多管理者的短期行为，在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个认识误区：全面质量管理已经过时，现在进入1SO 9000认证时代，这是完全错误的。ISO 9000是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少，可又有几家是按照ISO 9000文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了，ISO 9000威信也不高，也到了砸锅的边缘。到后来，国家认证认可监督管理委员会取消认证机构资格也算不上什么新鲜事了。
一次认证就想“吃”一辈子
我们搞ISO 9000的宣传，搞质量体系建设，是为了保证质量管理常抓不懈，是为了不断进行质量改进，而不仅仅是做给认证机构看的，不是一种摆设。有些企业认证通过后认为自己质量管理成功了，也因此而松懈了。
企业通过了质量认证仅仅表明企业已按IS0 9000族标准建立并初步实施了比较规范的质量体系，对于企业质量体系的完善和提高，只是“万里长征的第一步”，企业应按已建立起来的质量体系运行下去，并且不断地改进和提高，从而推动企业的不断发展。事实证明，企业通过质量认证以后，同样要面对提高质量管理水平和开拓产品市场等问题，如果经营不善，同样会面临倒闭的威胁。企业认证后产品质量严重滑坡，企业的认证资格同样会被取消。产品质量不稳定，即使通过质量认证，用户也随时会对企业“投不信任票”。那种“一劳永逸”的做法不但不能给企业带来经济效益，而且还可能使企业陷入更加困难的境地。
一位给很多企业提供过质量咨询服务的人士认为，企业达到了ISO 9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO 9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ISO 9000标准当作申请的过程，虽然按照ISO 9000标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等方面做全面的改进。
把六西格玛搞得玄之又玄
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注。这项模式便是六西格玛管理法。
我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10年-15年。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按百万分之一（PPM）甚至十亿分之一（PPB）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。
当我们拿六西格玛对照中国企业的管理时，我们不得不用“千疮百孔”来形容。在很多企业里，“质量第一”只是口号，并没有体现在经营决策等实质性行动上，在追求数量和速度的过程中，“质量最后”倒成了事实。在产品设计方面，很多企业不注重掌握用户对品质要求的动态信息，在设计方面缺乏系统思考，产品一设计出来就造成先天不足，而且经常不考虑工艺和设备的配套性，设计出来了却未必能够制造出来。在把质量关方面，很多企业重视检验、轻视制造，质量管理侧重于“死后验尸”，而不是预防为主。质量检验队伍素质也不高，质量教育重技术、轻思想，员工无法从内心深处认同质量方针。更有很多企业的销售人员对质量一窍不通，出了质量投诉，不是躲就是粗暴解决，极大地伤害了消费者和商家的感情。
当六西格玛管理理念开始在中国流行后，很多人又把它搞得玄之又玄，尤以其中的统计学为要，大书特书，似乎不懂统计学就不够资格学习六西格玛管理。这其实是个误导，六西格玛管理的真正本质在于“用心管理”或者说“自主管理”。那些复杂地讲述六西格玛管理的未必真正懂得其精神。又如，一些国内研究西方经济的学者，以数学公式研究经济为荣，完全忽视研究的目的和学习的对象，这也是将问题复杂化的表现。简易化不同于“肤浅化”，恰恰只有深入问题的本质，才能浅出为简易的思维。企业经营者不应该把管理的理论搞繁，而应该像毛泽东一样把繁杂的理论化简。
当然，没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。
宋代张木式《南轩文集寄周子充》中曰：“若学者以想象臆度，或一知半解为知道，而日知之则无不能行，是妄而已。”
老舍《四世同堂》也有一句话：“敢在专家面前拿出自己的一知半解的人不是皇帝，便是比皇帝也许更胡涂的傻蛋。”
我们的企业及企业家们不管是学习国外的质量管理还是其它管理，都不能抱着一知半解的态度，盲目学习、实践。
记得1995年正大集团资深执行副总裁、山东正大企业管理顾问公司董事长陈定国博士曾呼吁：“改善管理，从‘头’开始”。这包括观念上、认识上的“头”，即“头脑”，也包括“头头”的“头”，即管理者。
当然，就质量管理本身来说，业内专家认为中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。ISO9000是好东西，但是必须把程序标准落实。六西格玛与此也不矛盾，做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基础。21世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，也不应一知半解胡乱实践，而应在学习国外经验后找到自己的解决之道。
第二回 照猫画虎型 披着“洋皮”的MBA
当国人走出国门，发现管理科学已发展了不少新的分支，我们的管理人员已跟不上时代的要求，于是20世纪80年代初，教育培训管理人员被提上日程，从设立管理专业的系、所，到经济管理学院，再到MBA，发展可谓迅速，但却没有意识到一个问题——人才也是要有适应性的……
在西方发达国家，MBA教育已经是一个很成熟的专业和教育模式，是伴随着西方社会市场经济的发展和企业规模的扩大、对高级管理人才的大量需要而出现的一种教学形式。它所培养出来的MBA学员对西方社会的经济发展和企业成长做出了很大的贡献。
相对于欧美国家，中国的MBA教育起步很晚，但发展迅速。中国的MBA教育，从1991年首次试点算起，已经走过14年的发展历程。MBA培养院校从当初的9所发展为2003年的87所。十多年来，MBA教育确实是对企业起了很大的作用，使企业的竞争力得到了提升，凡是有MBA毕业生治理的公司的竞争力很明显比没有MBA毕业生的竞争力要强。但是这并不意味着我们的MBA就是非常强。MBA们败走麦城的消息同样不绝于耳，还有很多MBA觉得在国内企业无用武之地。中国的MBA教育开始受到越来越多的质疑。
据中山大学管理学院统计，一段时期内，中山大学中文系和数学系毕业的学生，真正成为企业高层管理者的，比“专门培养高层管理人才”的管理学院高出50%，管理学院只是在中层管理者上胜出30%.也难怪人们会怀疑MBA的质量。
案例、教师、学生是MBA教学的要素，仔细分析一下我们的这几个方面，确实有点不尽如人意。
课程、案例洋味十足
本土化是个让中国MBA最尴尬的问题。
目前我国MBA教育的状况是：从教材、案例、课程设置到学时设置，都照搬照抄西方的形式。学生接受的教育与中国的国情有较大差距，从而学生所学的大部分知识很难在实际工作中得到应用。
从中外高校MBA的课程设置中可以看出，我国著名高校的MBA课程设置与国外著名院校的课程设置几乎完全相同，几乎全部内容是西方理论和西方企业经验介绍，尽管对当前我国经济、企业管理有少量介绍，但不成体系，而且使用的教材也是国外教材的翻版，国外教材是来源于外国的企业实践，存在着不尽适合中国国情的问题。
案例教学是MBA培养过程中广泛采用的教学方法，而我们的状况是案例缺乏，特别是反映中国市场、中国企业的案例较少，大部分是国外“进口”的，如大多是出自哈佛商学院、麻省理工学院的案例库，就连课程开设的时间和进程都几乎如出一辙。
工商管理专业因讲授实战经验，培养企业管理和决策的实战人才而著称，是所谓CEO的摇篮。一般而言，在国外，MBA专业是为实战而设置，毕业的学生将直接投入企业管理、商战的一线，因此国外MBA专业十分注重讨论和实践课的设置。在哈佛、伦敦商学院的MBA课程中，实践和讨论的学时占去了整个学时的六成，即使是理论教学课也安排了学生的交流和讨论。然而我国该专业教育对于国外专业教学的重实证、重实践的精髓却置之不理，除了沿袭课堂教学照本宣科的填鸭式教学外，几乎不安排或很少组织学生实习和实践，或是实践走过场。
由于课程设置上的照搬照抄，使学生学习到的东西全部是国外的理论和案例，与国内企业管理的实际情况完全脱节，毕业的学生缺乏实践的经验和实战操作的本领，充其量只能是纸上谈兵的马谡。这种教育和实践脱节的情况直接导致了热门专业难分配，学生埋怨社会，企业又难觅人才的尴尬局面，其后果是企业管理人才青黄不接，具有本国特色的管理理论难以产生或无法指导实践。
教学方式还是“土方”
国内MBA的老师们能胜任教学吗？这是人们怀疑MBA质量时通常会提出的问题。国外的MBA教学老师，许多都是既有较高的理论水平也有大量的工商管理实践经验的人，很多美国商学院的院长都是著名大公司的退休首席执行官，很多教师也是知名的企业领导者或咨询人，他们熟知MBA的教学特点和规律，又有实践经验。但我国MBA师资很多是从传统管理专业转过来的，是专门从事理论教学的，对MBA的教学特点和规律还不是完全掌握。许多老师的教学方式有很浓厚的传统教学的做法，重理论轻分析，并不熟悉案例教学的特点和方式，真正的案例教学内容较少，很少有大的案例，缺少对案例的引导和深入分析，也缺少总结部分，有的甚至把举例当成是案例，教学效果不好。这就使案例教学不系统、不全面，发挥不了案例教学本应该在MBA教学中所起的作用。
上海交通大学安泰管理学院院长、中国MBA教育指导委员会委员王方华教授认为，我们的师资力量，本来就是科学硕士的教授转过来的，所以他们在理念上、方法上以及所有的行为准则上同MBA的培养目标还是有距离的。因此，当老师的能力没有达到很好水平的时候，那么学生的MBA能力始终有所缺陷。
学生还习惯标准答案
西方的MBA学生很习惯于发散地思考、理念地碰撞，他们很习惯于在没有标准答案的情况下，自己去找答案，而我们的学生总是希望老师能够给一个标准答案。
另外，由于我国MBA专业的设置存在严重的一窝蜂现象，很多高校在没有师资条件的情况下仓促招生上马的现象比比皆是。而且如上所述，在照搬照抄的过程中只重教学形式，不讲求本质的学习，这样做的原因恐怕只有一个，是受了利益的驱使，看中了该专业高昂的收费及其带来的可观的经济效益，学校只为收费而不重教学质量。那么在这种风气的带动下，学生恐怕也是乐得混张文凭了事，长此以往必然导致严谨治学没有了市场，浮躁的学风四处蔓延，最终导致教育的危机。
东西方理念强烈碰撞
王方华教授认为，MBA是一个西方的舶来品，它的根在西方，它是西方人理念的产物，到东方来的时候，就不可避免地产生理念上的碰撞。西方的很多理念是线性的、理性的，强调客观地、理性地解决问题；而东方则更多的是平衡的、系统的、用柔性的办法来解决问题。因此，以西方理论为基础的MBA教学与以东方理念思考问题的人就发生了不可避免的错位和碰撞。
相对于其他专业，MBA教学更强调实践性和应用性；强调案例教学；强调教学的师生互动；强调老师的教学组织和引导；强调教学和企业实践的互动；更强调对社会和企业需要的迎合。MBA的主要培养目标是能够解决企业经营管理的问题，能够使得企业在经济发展过程中，找到它自己的位置，把不合理的资源配置变成合理的，总之，核心就是帮助企业解决问题。
而中国的MBA教育忽略了两个前提：一是中国MBA培养的是为中国企业服务的管理人才，既不是为美国企业培养，也不是到美国去工作；二是它需要学员学会与将来所工作的环境相适应的实战与创造能力，不是仅仅为了让我们知道美国人如何干，而是要他们知道中国人该如何干，如何去创造，如何搞经营。恰恰正是由于忽略了这两个前提，于是就直接导致我们犯了两个看似矛盾的错误，即一方面完全照搬国外大学的教学内容，教材和案例全是原版翻译；另一方面又抛开了这种教育所特有的实践和启发的教学模式，流于中国理论上“灌输-记忆-理解”的传统教育方式。不要说在中国国内培养的人才难以在中国的企业管理上有出色表现，就包括从国外回来的MBA学生，多数企业使用后也唏嘘不已，这种现象的原因就在于这里是中国。
一位咨询业人士认为，中国将MBA引进到中国时就不伦不类，如果把MBA视做一种产品，看一下生产过程，首先是原材料，中国的原材料非常差，层次非常低，而西方是经过多年的管理经验，有了一定管理学术基础，不同的原材料生产出的产品是不一样的。第二就是生产加工过程，中国的施教者对MBA的认识就不够，教学方式与我们传统的教学方式没什么不一样，可以说无证上岗。最后就是产品，有了非常差的原材料和无证上岗的加工者，再加上落后拘束的加工过程，那生产出的产品毫无疑问是不合格产品。
也许这种说法过于偏激，但如果MBA这一西方舶来品，到东方发生错位和碰撞后不能早日与东方文化、国情相融合，我们真的要为中国培养的管理人才捏把汗了。
第三回 自以为是型 出师未捷身先死
看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行？于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……
在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
你怎么做我就怎么来
郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好；他们的领导人山姆·沃顿时常会站起来大吼：“谁是全国第一家？”当然，每个人都吼着答：“沃尔玛公司！”
噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会？！于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……
但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。
找错模仿对象
在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
王遂舟特别看重日本的八佰伴，将其既当成对手，又视为“老师”。他认为八佰伴的发展经验一是快，二是“只要有一股子气就行”！八佰伴2000年前要在中国开设1000家分店的宣言，也成为王遂舟加快“亚细亚连锁经营”步伐的理由。但正是这条理由（扩张速度过快、战线拉得过长），成为5年后日本八佰伴倒闭的根本原因。
在河南省、在全国，亚细亚像八佰伴一样建立和收购连锁店，到垮台前的最后几年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元人民币，扩张为近20亿的资产投资，结果由于管理不到位，资金匮乏，与各地的经营文化不一致而最终导致像八佰伴一样的下场。
忽略资金筹措与美日的差别
亚细亚高估了自身的实力，忽略了中国企业资金筹措与日本、美国企业的差别，形成了主要由银行贷款和赊欠货款带来的债务链。
郑州亚细亚商场筹备时，两家股东投资200万元，贷款4000万元。也许王遂舟就是从这时起，学会了“小股本、大贷款”的投资之道。虽然亚细亚一直没有多少自有资金，但王遂舟设想“开一个商店，就等于建一家银行”。营业额上去了，银行看到企业经营景气，就不会催着还贷，只要保证按期付息就行了。他没有想到十几家连锁店开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。很快，银行利息也还不起了。
略知一二就敢干
王遂舟及亚细亚的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店，遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步。迟走不如早走，要搞就搞大的。
然而，1993年前，“连锁经营”在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟，见过这种经营方式，而亚细亚的干部、员工则都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念。亚细亚是第一家要搞“大型商场连锁经营”的中国企业，国内借鉴无从谈起，从国外也只能得到一些零星、片断的资料。但王遂舟本来就是个不注重本本的人。当年郑州亚细亚商场筹备时，构想中的经营模式，是靠几个电大同学的讨论，他自己对广州、上海、北京等大城市商业现状的考察，以及阅读外国企业家传记的感悟中得来的，之后边学边干，边干边改，竟然也获得了意想不到的成功。摸索着前进，“跟着感觉走”的改革方式，被王遂舟认为很惬意，很有独创性，很能发挥自己天马行空的想象力，他对理论是蔑视的。因此，对于“连锁经营”知识的学习，王遂舟也采取了这样的方法：召集几个人，搜集“连锁经营”资料；组织基本骨干们学习、讨论半个月；制订出了一些“规范”。其它的就是等着边干边学、先干后学吧。王遂舟说：“我所考虑的策略，是先把‘窝’盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好。因为这个时代、这个市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁经营的实力，然后再去发展。什么是时机呢？今天，明天？说不清，能够基本把握住就行了。”
他可能没有想过改革的学习成本越小，转换成本就会越大。亚细亚在仅对“连锁经营”的概念进行了粗略的、漫不经心的了解之后，便以迅雷之势开起一家又一家“大型连锁店”。这些“连锁店”个个生下来便水土不服。处处碰壁之后，只好还用经营郑州亚细亚时学会的老招来拆解、挣扎。而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。
“边干边学”的方法造成了巨大的浪费。集团配送中心成立后，迭经变更：先是在郑州，后整体搬迁至广州：“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到了全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中心”的作用。由于缺乏统一的筹备规范，各分店筹备时也只好“各吹各的号，各唱各的调”了。
该学不学胡乱选址
亚细亚规划“1994-1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达500亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。第一批选中了河南省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放射状，且都放得很开，射得也很远。但这首先造成了统一配货的极大困难。日本的西武百货公司在全日本有29家大型连锁店，全部集中在东京周围，商场和配送中心之间的距离通常送货时间为1小时之内，且行驶线路还应考虑离高速公路近、大型车辆行驶条件好的地方。且不说中国的道路交通条件比不上日本，只这省外连锁店所在的7个城市，个个相隔万水千山，“统一配货”就是一句空话，只能分割成一个个的单体店了。
省外选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。
不考虑文化差别
亚细亚的文化可能比较符合中原人特点，别说美国文化、日本文化与中国文化的差别，就是中国各个地方也存在着较大的地域差别，在北京、上海这些大城市，从未正式开业就出现了很大的“文化排异”性。
把“连锁经营”简单地看作是复制中心店全部模式，是对它的误解。任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经济环境及百姓生活中。形式上学了人家，却又缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力。
在很大程度上，亚细亚发展连锁店的失败在于对当地文化缺乏认真研究，更谈不上真正的认同、融合了。它通常是“不管到哪里，都只管走自己的路！”什么是岭南文化？什么是海派文化？什么是首都文化？什么是川蜀文化？作为一家外来公司，最重要的任务之一是尽快融入当地文化。但亚细亚不论到哪里开连锁店，都是一副包打天下的姿态，都会摆出一副与当地文化格格不入、不讨人喜欢的面孔，则遭到当地人的反感、歧视，也是可想而知的了。
亚细亚的经营文化在中国不同的城市就出现了不相容性，那么当我们把另一个具有完全不同文化和价值观的国家的企业管理经营方法搬到中国来，岂能不失败。除亚细亚这个例子，在随后几年，又相继破产的几家著名企业，如唐山的豪门集团、珠海的巨人集团以及牟其中的南德集团，无不是以具有“企业文化”的现代管理而著称。
在八、九十年代的中国，大概没有哪一个行业的从业者能比得上“企业家”们的出身庞杂：国家干部、退伍军人、教师、学生、工人、农民、待业青年、个体摊贩等等。所以，“做”企业的方式也有国家干部式的、农民式的、教授式的、个体户式的等等，把企业经营得五花八门。我们得承认做任何工作都需要有专门的知识，而“运营企业”这门工作的知识含量又相对较高。尤其在知识经济时代，做不同工作的可替代性日益下降。我们的“企业家”普遍未接受过专门的学习、训练，绝大部分是“业余选手”。半路出家没有什么不好的，“实践出真知”也没有什么不好的。只要我们能够始终以开放的胸怀、敏锐的触觉、理性的态度来追求和接受外来的新观念、新方法、新技术，融会贯通，形成自己良性、完善的知识系统，专业经营水平自会日益精进。