中国企业赚取利润的秘密
中国企业赢利模式
寻找赢利区
在“激情作主”的时代谢幕之后，商人们仿佛一夜之间从金山银海回到了贫脊的土地，唉声叹气之后是漫漫的长夜无歌，所以我们需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉；
微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的着力点，让我们的希望变成现实；
所以我们需要一个新鲜的出发点，它令成功的企业更加稳固，令平凡的企业焕发新生，使流动的资本找到利润区。即使如此，我们推出赢利模式的探讨也略显荒唐，所谓文无定法、企无定式。我们只是想努力从优秀企业的赢利方案中找到有益的共性基因，而这种基因是可复制和参照的。
这组策划文章的出笼又是兴奋而艰难的。首先，由于国内多数企业对其利润情况讳莫如深，理论界对于企业赢利模式的探讨，也就基本束之高阁，参照样本和参照理论寻找困难；其次，何为赢利的一种模式，这需要一个评判的标准，发达国家有一个重要的衡量尺度：以公司股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，这在目前的中国又是行不通的，上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。
于是我们大胆提出自己的标准：在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间的企业；所有能够创造长期持续的，高于行业利润平均水平的企业，都值得钦佩和研究。我们动用各种力量，调用全国200多家优秀企业的核心资料，在专家的指导下，加以筛选、分析、归纳，提炼出这15种赢利模式。
一条正确的道路，路上并没有现成的金子，却能使上路的人们找到宝藏的钥匙；一个美丽的女人，自己不会写作，却能引起有才华诗人的灵感，最优成分系统模式、利润乘数模式和基础产品模式能让你找到这样的道路和“女人”；
跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的草原，速度创新模式、专业化利润模式能让你知道这样的骑术是怎样练成的；
第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归，后进者就未必空手而回，关键是伺机而动，一击而中，紧跟尾随模式能让你明白什么叫螳螂在前，黄雀在后；
大有大的妙处，霸气十足，挥斥方遒，行业标准模式、原料控制模式能让你尝到领袖的风范和味道；
小有小的亮点，着着寸进，洋洋万里，地区领先模式能让你感受到“好好活着”就是真理。
“经典案例”——“光电”利润之门
投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投入的成本400万元还赢利400万。其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万赚200万元。这样的回报率算低的，高的可达200%~300%.
各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。北京光电文化传播公司自推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30分钟节目制作成本在3~6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
着力点和规避点
A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？这些高利润正在被哪些企业赚取？市场成熟度如何？比如2002年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设了“纽卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价4元，而在这里，其单价就飞升到25元/瓶，赢利能力迅速得以提升。
B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。
C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资（控股）的方式完成新的产业布局。
D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。
2、利润乘数模式
模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★☆
代表企业：广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团
赢利区
对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。
美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
“经典案例”——QQ的宝藏
3年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台ICQ的中国版——OICQ（也称QQ）。截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。
以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。
按东利行的计划，到2002年底专卖店将达到200家，实现营业额1.5亿元，下一步的QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。据透露，由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
着力点和规避点
A、企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入，如果当初东利行把QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；
B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；
C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。
3、稀缺资源占有模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：深圳明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团
赢利区
稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。
“经典案例”——利润惊人的航母
1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥3亿多巨资将其整葺一新，
为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物（今年到期），其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。
2000年9月，明思克航母世界正式开园。10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。
着力点和规避点
A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达5亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。
B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。
C、鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。
D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。
4、地区领先模式
模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司
赢利区
不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。
多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。
当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。
“经典案例”——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘
广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。
2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。
做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。
着力点和规避点
A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。
B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。
C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒（如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等）；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。
D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。