中国经销商转型攻略
面对通路多元化的趋势，如何找到自己的生存空间？在与其他通路的互动过程中，自己能够提供什么价值？合作厂家的经营战略是什么，通路策略又是什么？带着以上问题去细看，将更有助于受到启发。HERO认为：中国经销商群体不会消失，但转型是大势所趋。如何转型的难处是选择，成败的关键是专业提升。
如何实现转型一：重新定位，从经销商到服务提供商。经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供服务。经销商以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在。
如何实现转型二：确立更长远的目标市场，开发三、四线市场和国外采购市场。中国城乡二元结构导致在相当长时间内，大卖场在中国市场的势力将主要限于大中城市，三、四级低端市场是传统经销商不受大卖场威胁的较自由的空间。中国市场分销重心下移的趋势，促使许多制造商期待经销商在三、四级市场起更大的作用。利用全球经济化浪潮，素质高的经销商可做外贸，做国际采购买家的供应商。
如何实现转型三：重组、联合与扩张。批发业出现大型化、规模化的趋向，一些经销商走上了联合的道路，组建批发联合公司。一些大经销商利用自身信誉优势和经济实力，通过加工定货、定牌监制等形式，取得某些优质商品的货源和垄断经营地位。通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的制造商实行联合。向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为企业家成长的一条重要途径。
如何实现转型四：自创经销商品牌。中国的品牌创立已进入了从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段。最出色的经销商是拥有自己的强势品牌的经销商。中国自创经销商品牌之路应当强调战略性、专业性和科学性，注重许多专业性问题的正确解决。
如何实现转型五：专业化生存。中国经销商无论选择何种转型，走向成功的“瓶颈”是专业提升，如迅速的学会与大卖场打交道；客户关系开发与管理方法；国际采购招标；供应链物流管理等。
中国经销商未来之路
方向一：连锁，从幕后走向前台。方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。后者需要经销商除了具备一定的资金和品牌实力外，更要有很高的管理水平。
方向二：贴牌，创建自有品牌。自由品牌优点如下：降低进货成本，增加价格竞争力；实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。贴牌的条件：经销商要求具备一定的基础，经销商个人对企业发展的整体把握，以及一定的资金和品牌管理能力。
方向三：聚焦，做细分市场的领导者。优点是：避免资金分散、提高投入产出比；树立专业化形象，产生聚群效应。选择此战略的条件：经销商一般有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。
方向四：补缺，深入农村大市场。农村市场是深度营销的目标市场之一。选择此策略的条件：经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定的基础，可以进一步扩展。
方向五：加盟，背靠大树好乘凉
方向六：代理，在巨人的肩膀上成长。找到一家知名品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。优点如下：代理知名品牌，获取稳定收益。通过向知名品牌学习，全面提升自身规模、实力。代理知名品牌要求如下：对经销商的资金实力要求较高，如网络优势、管理水平、商业信誉。
方向七：联盟，与厂家共同创造事业。对一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但知名度不高的厂家进行深度合作，是不错的。原因是：非知名厂家产品一般具有价格竞争力；提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的回报。
方向八：转行，在新兴产业中寻找机会
方向九：重组，再次从地平线升起
方向十：退出，在寂寞中等待
打造服务营销品牌
过程管理就是对本来无法量化的人为服务按过程进行细化，并培训人员严格按细化标准逐一完成。有形实体。大多经销商热衷于推广自己代理产品的品牌。对刚起步的来说是可以的，但实力增强后，如无此意识，则有些落伍。在所有与客户接触的点，都尽力传播自身品牌的信息。人员。所有的服务都需要优秀的员工去完成。通路创新的途径和方法：认识和把握未来的通路结构无论对于经销商或者厂家都十分重要，因为这是厂家制定通路战略和策略、经销商完善和变革的基础。
未来通路结构的核心概念。厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴；区域行业内垄断经销商初步形成；由渠道领袖牵头形成紧密型的渠道联盟组织或经销商联谊会；由简单的契约型变为管理型、合作型、公司型；将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态。
具体的组织形式：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部；较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系；新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能；网络渠道由原来的简单无序放射状分布，变为真正的网络分布；厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。
新型网络渠道的构建方式
紧密型网络渠道关系：由厂商双方共同投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心、，直接向零售终端供货。
较紧密型的网络渠道关系：以独家代理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。
管理型的网络渠道关系：由双方共同组建，参与管理营销配送中心，以管理契约来加强合作。
松散的联盟型垂直网络渠道：以“经销商联谊会”或“沙龙”之类的形态结成渠道联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理。
较松散型的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成较为明确的利益捆绑型关系，共同管理好二批或终端。
较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系。
强势效应：白金代理商的生存模式。具体落实：云集强势品牌，迅速形成规模。做强一个，吸引一片。错位经营，相得益彰。代理品牌多，难免有冲突，经营时选择不同定位的产品，错位经营，可很好的处理厂商关系。
专一做强：专业代理商的生存模式。优点是：对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同；经营专一品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能及企业经营情况有全面的了解，在战略上吻合，容易做大。赢得代理商合理的生存空间。
森林效应：新兴代理商的生存模式。该类代理商寻找一个强势品牌（指森林）注意两点：不要找当前炙手可热的品牌，因为可能不会接受你这棵单树；不要找日落西山的知名品牌。
新整合营销：走向零售终端。物流要发展，联合是关键。HERO认为，对目前难以维持的零售企业加以整合，建立自己的零售终端，依托物流进行配送，最终建立集零售、批发物流配送服务为一体的现代商业航母，时机已经到来。