“草根型”软件企业何以活的更久
L软件公司是一家没有任何背景的典型的草根型民营软件企业。从注册资金二十万、员工人数不足10人、挤在中关村海龙大厦一间毛胚房里办公，到如今资产过亿、拥有全国7个分公司、员工人数过500、与IBM同楼办公。仅仅不足6年时间，即成长为业内数一数二的解决方案提供商，先后承担着多项863计划课题及国家重大高科技产业化示范工程建设。它的高速发展，也许不能代表所有中小企业创业阶段趟过的河流、险滩，但其高速发展背后所暴露出的问题，却是几乎所有90年代末起家的草根型软件企业的通病。剖析L软件公司的问题，有助于我们搞清楚中小软件企业获得高速发展的关键点，以及如何可以“活”的更长久。
快速增长：产品创新战略的结果
在中国企业界，“活命”哲学当先，对于软件业这样一个外貌冰冷的行业尤甚。处于创业初期的软件企业，普遍存在着战略缺失等一系列隐患。他们通常会把几乎全部的精力放在构建规则外的关系网络上，从中获取杂七杂八的“关系单”，以暂时延续企业的生命，因此鲜有创业者在创业伊始即关注产品创新战略，而L软件公司就是这“少数民族”中的一员。
不可否认，他们从开始进入这个行业就想做出自己的品牌。因此，在创业之初的艰难岁月里，在主要靠抽烟、喝酒、“拉皮条”混单子的日子里，他们没有因为人性中的畏懦而放弃走产品研发之路，虽然他们属于纯种的草根班子、没有任何背景及优势可言，但他们仍然倔强地证明着他们存在的价值，在“砍柴”的同时不忘“磨刀”。
2000年，他们以一套车辆监控系统及三维地理信息系统分别摘得了中国软件协会、科技部遥感中心的大奖；2001年，其嵌入式地理信息系统，车辆导航系统再次摘得国际软件博览会及中国软件协会大奖，同年与NOKIA、爱立信结为全球战略合作伙伴，进军无线增值领域的研发；2003年，承担多项国家863计划重大课题并获得极大成功，其研发的位置服务系统已达国际先进水准，同年获海淀园创新资金资助及科技型中小企业技术创新基金资助；2003~2004年，又连续承接了国家级火炬计划项目并获成功，同年被划入国家规划布局内重点软件企业行列。
相对于福建企业的高调、手机制造业的风起云涌、电信业的暴利时代，L软件公司更如同小家碧玉，在中关村一个阴暗潮湿的角落里积蓄力量。在经历了IT业全面萧条及标准化后，多数靠拉单子生存的业内企业随之消亡了，而L软件公司越发强大了，其产品的功能独占性、稳定性获得了业内及用户的认可。
L软件公司CEO张某回忆公司发展历程时，着重强调了L公司明确的产品创新战略。他说，公司在创业初始即确立了以产品研发为核心的总体战略，要使L公司在具备了产品功能独占性、稳定性及易用性的基础之上，再进行管理、营销、销售、服务、资本等各个方面资源的整合。我们始终牢记，作为产品首先要有产品力，否则在渠道竞争的流程中只能备受欺压，即便凭借个别销售人员的出色表现使公司生命暂时延长，但这种个人英雄主义的表演不足以使企业获得长期持续的发展及规模的扩张。国内大多数中小软件企业的老板都是习惯将“活命”作为创业阶段的全部驱动力，因此彻底忽视产品创新，产品功能老化、标准化程度不高、稳定性不强，有的甚至因为拉单子造成庞大的商务费用无处买单，最终只能放弃了产品研发，饥一顿饱一顿，最后还是个死。
“高速发展的企业，基本都是在产品创新上下工夫，高科技行业尤甚。放弃了产品创新，也就失掉了企业长远发展的发言权，失去了服务社会的机会，那生死自然由不得自己了。”L软件公司CEO张某如是说。
渠道VS品牌：渠道才是硬道理
如同任何一家经历过快速增长而趋于稳定的企业一样，在人员迅速膨胀、市场份额迅速攀升、各种资源忽然变得错综复杂后，企业组织构架通常不堪重负，加之资金的骤然放量形成的规模效应，企业管理者的管理水平已经难以驾御日趋扩张的企业本体。此时，就需要有一种文化理念、道统，将企业所有资源整合在一起，使所有的企业员工认同这一文化价值，并以此作为大家共同赚钱的方式。而品牌文化建设，作为企业文化建设的一个重要组成部分即变得越发现实了。
自2003年起，L软件公司将品牌文化建设提到了日程之内，为此公司专门从市场部剥离出一部分员工组建了品牌企划部，专门负责企业的整体包装及内涵的提炼总结，并直接向CEO负责。经过1年多的摸索实践，L软件公司建立了自成体系的CI，提炼了一整套员工文化准则，同时遇展会即大做广告、召开发布会等，树立了较好的品牌形象。
但1年走下来，因为品牌而直接获得的定单又有多少呢？
“我想，更多定单的产生还是主要取决于我们产品的使用价值，因此卖产品的地点和人就变得非常关键了。丢失了渠道，再好的产品也卖不出去。当然了，品牌是一定要有的，但就目前公司的资源及整合资源的能力来看，渠道更重要。因为行业软件的销售，更多地依赖以推介和咨询为主的终端销售行为上，至少目前来看，市场营销行为只能作为一种辅助手段，过分吵作只能使企业的利润流失。过去的一年里，我们就分散了更多的精力放在品牌建设上，事实证明这是错误的。如果渠道都丢了，也就丢了品牌存在的基础。毕竟，我们卖行业软件和卖矿泉水还是有相当区别的。看似风光的东西，未必在所有的行业都适用。”L软件公司市场总监钟某说。
L软件公司是明智的，就以现今国内软件企业的能力及资源来看，尚不足以实现加速度。况且品牌建设应有几大基础条件，即产品有独特价值、个性、很强的客户忠诚度且长期合作等，而如果以这几条作为标准来评定国内软件企业，恐怕无一合格。其实说白了，渠道和品牌应该是互为因果的。公司在创业期通过渠道等资源的整合、努力，进而在稳定期获得了品牌这个无形资产，然后又会因为品牌这个无形的吸引力而获得渠道价值的提升，因此他们是互为因果的。但就目前国内软件企业的现状，稳抓渠道来得更实际些。
市场份额：美丽的陷阱
市场份额是一个重要的指标，同时也成为诸多企业追求的最主要的目标。L软件公司自从站稳脚跟以后，也一直将市场份额作为工作的最终目标，销售部每年的工作总结中都将市场份额的攀升作为文中赖以炫耀的闪光点，销售人员也因此而洋洋得意。
但仔细想来，拥有强大的市场份额也并不意味着企业的可持续发展的能力，更不意味着企业价值的最大化，因为在市场份额攀升的同时往往会同时消耗巨大的渠道拓展资源。而过分追求市场份额，则可能导致以下几个方面的问题出现：
一、市场份额的攀升可能会快速消耗企业的利润、毛利；
二、市场份额的攀升可能会给企业组织结构带来前所未有的张力和压力，造成管理水平难以适应现有状况，造成经营风险；
三、市场份额的攀升可能会使企业的经营范围延伸至一个陌生的或难以预料的客户群中，从而加大经营难度和市场风险。
最近的例子莫如IBM PC事业了。IBM PC在出售前约占整个PC业10%左右的份额，如此高的份额，那为什么还要急着出售呢？因为每股盈利的贡献率太低，利润太低就意味着亏本。因此，分额再高又有什么用呢？
温饱思淫欲。这些片面和浮夸的作风，是L软件公司急需破除的；此外，资本运作能力欠缺、财务管理能力薄弱，是造成这种局面的另一个原因。
企业管理：培养创新型组织及两权分离
不可否认，L软件公司象其他刚刚跨越企业生死线并渐渐走向成熟壮大的草根型企业一样，在企业的组织构架、管理过程中仍然存在着很明显的家长制作风。其CEO依然由管理水平不高的原始创业者即股东之一来担当，整体的组织构架也是传统的金字塔形，但正是由于这一结构的存在，导致了信息传播总是在等级结构中纵向交流。因此，等级结构中的任何一个层次包括终端人员、普通管理人员、经理、总监、CEO等都有可能成为阻碍信息交流的一个障碍。在企业发展到一定阶段、特别是普遍拥有了优越感以后，这种人性中勾心斗角、争权夺利的劣根性使得这种信息交流障碍成为了极大的可能。且由于其CEO本身作为执行董事之一，因此削弱了董事会对其监管的能力和力度，其自身习惯个人表演的家长制作风使得公司的成败取决于其一人之上，任何一次麻痹大意的失误、冲动都可能导致企业重新走回到6年以前的状况甚至更糟。
在与L软件公司执行董事兼CEO张某的私人交流过程中，双方普遍谈到了创新型组织培养的问题、及在企业已经具备一定规模需要由量变到质变逾越的关键阶段如何实现两权分离的问题。
为了实现交流的通畅，创新型组织应该是典型的扁平型结构。在这种结构中因为管理层次少，管理幅度变宽，所以无论在纵向还是横向，其信息传递速度将大大加快，有利于做出更准确的创新决策。企业IT系统的价值最大化，为扁平型组织提供了物质技术基础，使该种组织形式变成了一种信息化的组织决策形式，弱化了传统金字塔结构的惰性，极大地提高了企业的创新能力及二次创业能力，让IT系统在IT企业内部创造出可以真正改善管理及商业模式的价值。
对于两权分离的问题，张某坦陈自己作为执行董事兼CEO这个特殊位置，弱化了董事会对其监督效力，也谈到自己在某些决策中的确缺乏深入的思考。但他同时也认为，过分强调引入职业经理人以实现两权分离是个伪问题，因为作为一个企业，只要是Manager以上的管理人员都应该属于职业经理人的范畴，至于是不是实现两权分离，不能只盯着企业CEO，以为把CEO换成了外人，企业就实现两权分离了，这是形而上学。他说，现在公司的中层以上管理职位都是精心挑选的、拥有专业知识及经验的职业经理人，以前创业期的那些老臣有些只作为股东的身份出现，另外有一些也另起炉灶了。
最后，张某说他现在正在参加美国哈佛大学MBA班的正规培训，希望能从中学到一些世界先进的管理理念；至于家长制，他说以后将全力提升企业系统整体的运作能力，使之可以担当更大的责任，同时减轻他个人的压力。对于自己，也并不想做一个强权企业家，如果时机成熟，也将退居幕后，毕竟企业的兴衰成败比个人名声来的更重要、更实在。
临走之前，张某还提到了软件业商业模式创新的问题、目前国内软件外包市场的状况及来自印度的强大压力等。
“但是今年，我们的重点依然是在国内各行业市场精耕细作，为用户提供可以切实提高企业效率的解决方案，完善国内市场的服务支持，使客户价值最大化。”
2004年已然过去了。望着这位46岁的CEO依然矫健的身影，心里突然有种说不出的滋味。是辛酸？是敬佩？是同感？
作为一个男人，他兢兢业业为了自己引以为傲的事业永远奔波在路上；作为一个企业家，他已经意识到了自己的缺陷，并在力图改变、希望得到别人的认可与信任；作为中国无数草根型软件企业中倔强的一员，他努力地拨下种子，并祈祷以后的日子、甚至直到他的下一代，可以收获一份希望：一份可以让中国软件业骄傲的答卷。