《营销力》选载：橄榄油品牌竞争战略和营销策略（中）
竞争战略
被誉为“竞争战略之父”的迈克尔•波特（Michael E. Porter）在阐述竞争战略时，曾讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地区曾活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？
故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。
从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化“现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。
中国的企业界流传有很多经典的说法：“江山代有才人出，各领风骚两三年。”回顾那些一度非常风光的企业，绝大多数都像历史上那些消失的印第安部落一样，直到消失还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起到多么重要的作用。 在现代社会中，竞争战略是企业抵御任何经济风浪的中流砥柱。
从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的运作方法，指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争目标以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。有了这样一种指导方针之后，不论技术发生怎样的变化，企业都能够有条不紊地按照已制定的方针去进行竞争，最终在竞争中取胜。
三种竞争战略分析
竞争战略大师迈克尔•波特曾提出著名的基本竞争战略理论，以帮助企业在竞争激烈的市场中取胜。通常来说，企业要成为同行中的佼佼者，一般有三种基本战略可以采用，即总成本领先战略，差异化战略和目标聚集战略。其中，每一种战略都有自己的特色，参与竞争的途径也与其他战略有着明显的区别，能够获得自己特殊的市场地位。（如图4-4）
图4-4 竞争战略分析图
总成本领先战略
是通过采用一系列以成本为中心的经营管理活动使本企业在行业中赢得总成本优势。成本领先要求积极地建立起达到一定经济规模的生产设施，在规模、经验基础上全力以赴降低单位产品成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但在整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而取得成本方面的相对优势地位。
差异化战略
是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目标客户的需要。实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象，技术特点，客户服务，经销网络及其它方面的独特性等等。最理想的情况是企业使自己在几个方面都差异化。差异化战略也是产业内企业在竞争中赢得超常收益的可行战略，因为它同样能建立起有效应对五种竞争作用力的防御力量，虽然其形式与总成本领先战略有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，它使企业可获得相当利润却并不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需要付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供应方的压力，同时可以缓解购买方的压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性往往不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。
一个企业可能获得了差异化优势，但这种产品差异化通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差异化的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意管理的其它方面而使成本升得太高，则总成本领先战略的执行企业就有可能通过自己低价的产品进行强有力的竞争，削弱差异化企业产品的优势地位，分流走相当部分的消费者。
目标聚集战略
是指企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一个行业的企业。正如差异化战略那样，目标聚集战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，聚集战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是，企业能够以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目标市场内超过在更广阔范围内竞争的行业内对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其特定的市场目标中获得了一种或两种优势地位。采用目标聚集战略的企业也具有赢得或超过产业平均收益水平的潜力。它的目标集中意味着企业在其目标聚集市场或者处于总成本领先的优势地位，或者具有产品高度差异化优势，或者二者兼具。这些优势都能保护企业不受各个竞争作用力的威胁。
基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。由于各种基本战略的差异非常大，企业要成功地实施它们也就需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制等程序和创新体制上的差异。一个企业若不能结合自身的实际确定一种适合的基本竞争战略，则这个企业将成为所谓的夹缝企业，处于被夹在中间的地位。所以，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。
企业在考虑应该采取何种基本竞争战略时，通常须要根据自身独有的资源状况来确定，进而采取相应的营销策略。当然，战略的选择对一个企业来说并非是一成不变的，在企业进入一个行业的初期，取得一个立足点非常重要，而由于新进入企业实力的限制，他们很可能会采取聚集战略，从而将有限的资源用在一个特定的市场，从而奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了足够的实力后，他们可能就不再满足于做某一细分市场的领导者，而显示出挑战行业领导者的野心。这时，他们可能转而将自己的基本战略调整为差异化或总成本领先战略，以便能取得更大的市场份额，以最终取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。在各个产业中，都有一些企业因为缺乏适合自身资源状况和企业特点的基本战略，处于微利甚至无法维持生存的境地。
包括橄榄油在内的中国食品业是一个既具有很大发展潜力又存在激烈竞争的市场。只有更深刻地了解自己所处的环境，审时度势，采取行之有效的特定竞争战略，并依此作出切实可行的决策，企业才有可能把握市场竞争的主动权，在市场逐鹿中获得优先权，最终夺得市场的领导权。
作为行业中的一个具体企业，选取能够最大程度的利用企业优势并且最不利于竞争对手模仿、重复的战略，应该是其制定特定战略的基本出发点。A品牌橄榄油正是因为仔细进行了市场分析及充分利用自身优势、确定了自己独特的竞争战略，才能在后期的市场开拓中所向披麾。
A品牌橄榄油竞争战略选择
经过前期缜密的市场分析，我们得出如下结论：中国橄榄油市场已经启动，同类品牌虽然竞争激烈，但尚无一个成为主导品牌，A品牌橄榄油此时的进入可说是占尽天时地利。但若同时在所有市场上参与所有橄榄油品类的竞争，必定会削弱本品牌的优势。因此，为聚集有效资源，减少市场风险，我们首先选择了聚集战略，期待这一战略成功实施后再策略性的转为差异化战略。
A品牌橄榄油的聚集战略具体体现在以下几个方面：
市场聚集
初步的市场推广活动聚集在北京地区，目的是要把有限的推广费用投注在一个市场上，力争把北京打造成A品牌橄榄油的样板市场，之后再进军全国市场。
传播聚集
在目标消费者接触最多的媒体上，力图通过一定时段内相对集中的整合传播，营造出从空中到地面的广告声势，对目标消费群多次反复冲击，最大限度地吸引目标消费者对A品牌橄榄油的关注。
产品与概念聚集
在产品方面，我们只选取最高端的初榨橄榄油进入中国市场。概念方面，A品牌橄榄油的宣传重点放在健康、保健、营养功能上，所有的推广活动都围绕这一主题展开，力求向消费者传达A品牌橄榄油是最佳食用油的概念。
选择北京作为样板市场的原因是北京地区消费者层次多样，各城区经济发达程度不一，呈现出不同的消费市场特征。北京基本微缩了全国各地的市场表现，一旦对北京这种复合的市场状况有针对性的同时又有重点地把握好战略，成功模式在全国范围内就具有很大的可复制性。而且北京是首都，和全国其他地区相比，北京强势媒体聚集，媒体传播有很大影响力，有限的广告宣传投入能带来巨大的连锁效应，可以在短时间内扩大产品的知名度和市场影响力。由此看来，如在北京市场取得成功，宝贵的经验可以为A品牌橄榄油产品在全国的推广带来极大便利，同时可以有效带动全国范围的消费需求，为我们在全国市场全面获胜奠定良好基础。
细分市场
通常来说，一个企业无论多大，实力多雄厚，也很难用所生产的产品满足所有消费者的所有需求，所以企业为了顺利实现自己的经营目标，就必须据情况对整体市场进行细分，并从若干个细分的市场中寻找到适合自身的目标市场。企业到底该生产什么产品、满足哪一部分消费者的哪一部分需求呢？解决这一问题的唯一途径就是选择目标市场。所谓目标市场，是企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能为之提供有效产品和服务的顾客群。面对激烈的市场竞争，企业往往要实行目标市场营销，首先要确定目标市场，当目标市场选定后，就可以进行恰当的品牌定位，并根据企业资源、产品特点、市场特点和产品生命周期阶段等因素，选择进入目标市场的最佳策略。
企业是选择一个细分市场作为目标市场，还是选择部分细分市场或全部细分市场，要依据企业对各细分市场及企业的条件的具体情况而定。一个细分市场要成为企业的目标市场，必须具备三个条件：其一，该市场必须具有一定的需求量或销售量，足以使企业有利可图；其二，该市场是一种未被满足的市场，或是没有被竞争者控制的市场；其三，企业有能力占领该市场。目标市场范围的确定主要可以采取产品市场集中法、市场集中法、产品集中法、选择性集中法、整体市场覆盖法。下面为读者具体展示各种方法：
产品—市场集中法是企业用一种产品，满足某一特定细分市场。这种方法的适用于少有竞争对手的企业、缺乏资源的小企业、某一细分市场上有拳头产品、特色产品或标准化产品的小型企业等。如下图：
市场集中法是企业用各种规格的产品，服务于单一细分市场，这种方法多被有技术独有或市场垄断优势的企业采用。如下图：
产品集中法是企业用单一产品，服务于各种细分市场。这种方法适用于某行业的主导企业、经营专用品的企业或者对市场有充分了解的企业。
选择性集中法指企业有选择地生产不同规格的产品，服务于若干细分市场。综合利用型企业多用此方法。如下图：
选择整体市场覆盖法的企业有各种规格的产品服务于所有细分市场，这些企业多是竞争力强、财力雄厚的大企业、市场主导企业或以垄断为目标的企业。如下图：
对A品牌橄榄油来说，广阔的中国市场仍然存在着太多的未知与不可测因素。为了能够平稳且又迅速确立A品牌橄榄油在中国市场的领导地位，我们确定目标市场范围时主要运用了产品市场集中法。总体来看，橄榄油市场可分为高端的初榨橄榄油，中端的普通橄榄油和低端的橄榄渣油。从本品牌的自身优势和中国市场的环境来看，我们决定进入最高端的初榨橄榄油市场。而在初榨橄榄油这一细分市场中，我们还根据自己阶段性的战略目标通过定价和产品品种、销售渠道等对这一市场进行了再细分。
企业确定目标市场后，就要进行市场定位。市场定位是对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客心目中占有独特的、有价值的位置。市场定位的实质，是使本企业与其他企业严格区分开来，并使顾客明显感觉并认识到这种差别。市场定位的目的是为了影响消费者心理，增强企业及其产品的竞争能力，促进产品的销售，增加企业的经济效益。结合前期市场调研及深入的企业战略分析，我们为A品牌橄榄油作出了质优不贵的市场定位。
结合A品牌橄榄油产品特点，配合企业的基本战略及市场定位，我们决定选择集中性目标市场策略。这一策略的选择在A品牌橄榄油进入中国市场初期有利于企业集中力量在有限市场范围内对消费者的需求有更深刻的了解，能及时得到反馈信息。同时便于A品牌橄榄油制定正确的市场营销组合决策，提供最佳的产品和服务，增强企业在中国市场的竞争力。
这种合适的定位使A品牌橄榄油避开了与竞争者的直接对抗，将位置定位于中高端橄榄油市场这个市场空隙，全力发展以健康、营养为特色的食用油，开拓了新的市场领域。精确的市场定位使A品牌橄榄油在最大程度上拥有了一个统一的宗旨与诉求点及产品的目标群体，为本品牌致胜中国市场奠定了基础。
注：本文节选自由人民出版社出版发行的刘杰克专著北京大学光华管理学院MBA大型营销实战案例《营销力》（A品牌闪电制胜中国市场全程实录），该书以真实的营销实战案例为背景，同时还利用大量行业及市场原始数据、表格、品牌运作真实市场策划文本和超市卖场资料等文件进行示范，具有非常强的操作性，是广大营销人最实用的营销手册；《营销力》也是市场上第一部针对“如何成就一个品牌”这一课题从战略和战术两个层次进行全流程详细剖析的书籍。
系列文章：
《营销力》选载：橄榄油品牌竞争战略和营销策略（上）
《营销力》选载：橄榄油品牌竞争战略和营销策略（中）
《营销力》选载：橄榄油品牌竞争战略和营销策略（下）
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为知名实战派营销专家、企业战略及品牌特许加盟经营专家，北京大学MBA；刘杰克营销顾问机构首席顾问、资深培训师；康乐氏系列国际著名橄榄油品牌中国市场总策划；著有代表作《营销力》。 电话：010--81730149 / 86318968 电子邮件：[email protected], 主页：coloursy.com
欢迎您就此文发表观点，与作者和更多的读者交流，请将您的观点写入本页评论处。
本站文章来源标注“本站原创”或“首发原创”字样均为本站作者原创文章，任何网站或媒体未经许可不得用于商业目的。如果您希望转载此文，请注明作者和出处，否则谢绝转载。