【案例】大区经理康明礼的烦恼 从失利中找方法？
【案例】大区经理康明礼的烦恼
康明礼坐在开往机场的大巴车上，无心欣赏窗外迷人的春色，心里一直牵挂着一件事情。康明礼是最近两年迅速崛起的一家民营休闲食品企业花了大价钱从一家著名的跨国企业挖过来的，负责西部十二个省份的销售。接手该市场以后，康明礼迅速稳定了几个重要省份的销售队伍，解决了与经销商之间存在的问题，重新根据当地市场做出了渠道调整，当年就遏制了所负责地区销售连年止步不前的局面，并且实现了销售27％增长，这对于当地市场长时间没有起色的景况来说已经是件很了不起的事情了。在2003年的销售大会上，康明礼是惟一一个被老板亲自表扬，并且接受老板敬酒的大区经理。
按照康明礼的想法，第一步稳定几个重要省份的销售后，第二步就该着手加强其他非重点省份的市场开发了，这也是解决销售高速增长的比较简洁的一个方法。康明礼第一个选中的是S省，因为S省在公司产品自然分销时的销售就已经呈现了良性的增长趋势，如果稍加投入，应该可以获得丰厚的回报。首先第一步要解决的是人的问题，本着驾轻就熟的原则，康明礼从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管张潜派驻到S省。张潜是康明礼来了以后招聘的，进入公司以来，在康明礼的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长的非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个，算得上是康明礼的得意门生了。因为他的出色表现，在2004年出，被康明礼由销售代表提升为销售主管。考虑到S省举足轻重的地位，应该有一个能力非常强的人去负责，康明礼第一个就想到了张潜。张潜到达S省以后，康明礼在管理上也给予了张潜足够的信任，在市场资源上也给了S省很大的支持，希望凭此加上张潜出色的能力将S省的销售提升到一个崭新的阶段。谁知道事与愿违，事情并没有象想象中那样发展，张潜到了S省几个月以后，康明礼注意到S省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。在简单的调查之后，康明礼很快就发现问题竟然出在自己非常信任的张潜身上。事情非常简单：张潜到了S省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是张潜的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很大打击，销售已经处于停滞状态。这样的状况下，S省的销售又怎么能实现突破呢？在痛下决心辞退了张潜以后，康明礼痛定思痛，认为张潜之所以没达到期望目的的原因有两个：一、张潜是外派到S省的，具有不稳定性；二、由于自己对张潜过于信任，管理上太过放松，导致张潜放任自流。
吸取上次的教训，康明礼在S省的销售主管人选上选择了在S省当地招聘具有S省常住户口的人员，经过和人力资源部精挑细选后，康明礼选中了在另一家在另外一家知名食品企业担任主管工作了多年的郭志坚作为接替张潜的S省的销售主管。在郭志坚上任以后，康明礼不敢怠慢，除了给了郭志坚足够的培训机会以外，在工作上也给了郭志坚很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，康明礼事必躬亲，都会和郭志坚一起讨论方案，并且跟踪郭志坚的进展，功夫不负有心人，康明礼的努力得到了市场的回报，S省的销售逐渐有了起色，但是此时意想不到的事情发生了，刚刚上任的郭志坚要求辞职，他给康明礼的理由是“工作的空间太小”。康明礼虽说经历过大风大浪，不至于乱了阵脚，但是也有几分烦恼，他以最快的速度买好了前往S省的最近的一班机票，打算这次彻头彻尾将问题解决了。
马上到达机场了，康明礼一边整理自己的行李，一边脑海中想着几个问题：为什么S省的销售主管会屡次出现问题，到了S省到底该怎样处理这件事情？对郭志坚的处理方法是接受他的辞职重新招聘新人，还是继续留用？异地的销售人员管理到底应该是宽松一点还是严谨一点？以后应该怎样对销售人员进行远程管理？
作为大区经理康明礼来说，在关于S省的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权；一个是过度指导，也就是授权不充分。
作为大区经理，应该说是将将之将，他要做的就是“将”好这些“将”，即不是放之任之，也不是束之缚之，正所谓过犹不及，关键是这个“度”的把握了。充分授权的结果是，区域经理为祸一方；授权不充分的结果，区域经理感觉没有空间。
那么，康明礼应该怎么办呢？
其实，作为康明礼，必须明白一个最基本的前提条件：那就是以前在跨国公司“行得通”且“打遍天下无敌手”的那一套东西，到了这家民营的食品企业，不一定行得通。只有明白了这点，康明礼所有的方法和解决方案才会更有针对性，才会更有可行性，才会更加有效。否则，永远是在做“排除法”，排除那些不适合这家民营企业的解决方法。
因此，作为，康明礼，最关键的就是要从失利中找方法，找到完全意义上的解决方案。正所谓，成功找方法，失败找借口。
作为一家著名的跨国公司，其用人的理念、市场的搞法、销售的使命及管理的体系，与国内的民营企业，是完全不同的。这一点，作为负责西部十二个省的大区经理，必须深入理解、深刻洞察，只有充分理解上述的不同点和差异点，在省级经理的招聘、选择、录用、指导和管理上，才会真正实现他的市场布局和策略落地。
在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。
在市场的搞法和销售的使命上，跨国公司所遵循的是在严谨营销战略和年度计划下的执行性工作；同时，更多地也倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，有了这样的销售使命，市场的搞法和玩法也是完全不一样的，来完成这一使命的人也不一样了。
第三，在管理上，跨国公司有关严密的一套营销管理体系和严格的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面上的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”；就是再一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。
对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因，在于管理，没有针对个人的特性来进行有效管理。其次，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。
针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在随机滋生；同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。
而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权限，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。
因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。
如果实在还不行，那也就说明郭志坚这个人也有问题，至少，说明他希望的是一种完全授权同时完全没有监督的平台。在这种平台上，也会产生两个问题，只要他想，他随时可以把S省的业务给“卖”掉，就像张潜一样；另一个可能，原本不坏的他，不想变坏也难了。
如果这样，那康明礼就要根据S省的特点，尽快物色一个有着一定经验又有相当冲劲，且动机非常良好就是想做点事事业心较强从民企出来的人，同时，在后期的管理和指导上，针对人的特性，把握好管理的“度”和授权及监督的“度”。
如果说，招一个什么样的人是前提的话，那么，如何管理如何授权如何监督他就是最为根本的关键因素了。
毕竟，正如俗话所说，杀猪杀屁股，各有各的杀法，关键是要把猪杀死！
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（石章强：联纵智达高级咨询师，职业经理人，曾在多家著名企业任职高中阶主管，六年企业和咨询经历。专长战略规划、体系营销、人力资源管理与企业文化建设，多家全国性著名期刊和网络特约撰稿人。电邮：[email protected]）
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