把客户导向建成企业文化的核心
经过这么多年的实践，再也没有人怀疑在激烈的市场竞争中，客户导向对企业发展的重要性。
但是观察我们周围的企业，尽管从没有忘记提出要建立以客户为导向的企业文化。然而在接触中，我就发现，在很多情况下，客户导向仅仅是被作为一种口号提出，真正能做到客户导向的企业少之又少。
究竟什么是客户导向？为什么我们很难建立起客户导向的企业文化？如果要建立客户导向的企业文化，我们又该做些什么呢？
客户导向要以满足下一个链条的需求为中心
在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后，市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向，最简单的理解就是“把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心”。
从价值链理论中我们可以得到两个启示：第一个就是企业的价值链从供应商开始，到终端用户结束，只有每项活动都是有价值的增值活动，才能为最终用户提供有价值的产品和服务，因而企业必须摒弃无价值的活动；第二点就是在价值链上，下一个活动的执行者是上一个活动的客户，在企业内部也是如此，这样客户的含义就突破了一般意义上的客户概念，从“外部客户”(即一般意义上的客户)扩展到“内部客户”。
这样，客户导向的含义就有所变化：所有活动的展开都以满足下一个链条的需求为中心。比如产品研发部门，在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发，也必须考虑研发出的产品是否适合销售。
要深入理解客户导向，还有一个关键的概念需要弄清楚，那就是“需求”。就最普遍的理解而言，“需求”就是客户需要什么。但我认为这是远远不够的，要满足客户需求，不仅需要了解客户需要什么，也需要了解“客户的客户”需要什么。换言之，就是不仅要了解用户的显在需求，也要了解用户的潜在需求。比如说，我们要向一个SI提供服务器，就不仅要弄清楚客户需要什么服务器，还需要弄清楚SI要把服务器应用到什么环境，这个环境对服务器有什么特殊要求，这样我们就能做到更有针对性、更好、更全面地满足客户的需求。
三大原因导致客户导向无法建立
客户导向的理论直接影响了企业的发展动向。众多的企业都提出要建立客户导向的企业文化，但是在和不少企业的接触中，我就发现，很多企业都把建立客户导向的企业文化实际上看作是一句空话。那么，为什么会出现这种情况呢？
仔细分析，原因不外乎三个：
第一个是因为对客户导向缺乏深入和透彻的理解，在这种情况下，要做到客户导向便无从谈起。我了解到的很多企业都是这样的，他们根本都不知道什么是客户导向，或者是对客户导向一知半解。
第二种原因是对客户导向有比较深入的理解，但是在企业制度建设上没有跟上，缺乏制度保障，要做到客户导向无异于空中建楼。
第三种是对概念有深入理解，也为此建立了一定的制度，但是没有将客户导向渗透在企业文化的建设中，没有使客户导向成为一种习惯、一种潜意识的行为，这种情况下，要做到真正的客户导向也很难。
建设客户导向的企业文化
怎么才能真正做到客户导向呢？根据浪潮多年来的经验，我认为最主要的就是在强化制度保障的基础上，把客户导向融入到企业文化的建设中，使之成为企业文化的核心。
要做到客户导向，必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则，制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向，员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开，要实现这一点，就必须依靠制度对员工的行为进行指导，对非客户导向的行为进行约束。在浪潮，我们规定：部门经理及以上人员必须到一线拜访客户；以客户为导向不断改进流程；把客户满意度作为绩效考核的重要指标；把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责，相应的制度作为保障。
要实现客户导向，还必须将其融入到企业文化的建设中去。和制度相比，企业文化具有如下特点：影响更加深入。对制度，人们更多是一种被动接受，制度没规定的地方人们很少去主动去做，而文化，人们则是在潜移默化中接受，这种接受可以影响人们行为的方方面面；影响更加持久。制度是可变的，而文化则是持久的，文化一旦形成，便会在数年，甚至数十年的时间内对员工的行为和企业的行为产生影响。
因此，要真正做到客户导向，最根本的就是建设客户导向的企业文化。要建设客户导向的企业文化，就必须创造一种客户导向的氛围，向每一个员工强化客户导向的意识，这种强化应该是持久的，手段应该是多样的，比如说我们最近在进行“四个一”工程(即在一定的时间内，各部门负责人到一线出一次差；每个部门列出一份各岗位合作的关系图；每个部门找出一个主要的责任流程，在征询客户需求的基础上加以改进；部门的每一个小组，以客户为导向改进一份工作)，经常性地持久地举行这样的活动对创造客户导向氛围、强化客户导向意识有很好的作用；在强化客户导向意识的基础上，还需要通过完善的制度保障使客户导向的行为由被动而成为一种自觉的行为，在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。
一旦客户导向成为企业文化的核心，客户导向的行为将成为