2002年中国市场营销的十大问题
第一， 大规模制造与低效率分销之间的矛盾。中国企业的产能很强而且处于过剩状态，但是分销体系层次多、人员素质低、高度分散，加上区域性的分割使大多数行业无法形成全国性的大分销网络，地域壁垒遏制了产品流动，分销体系的效率只能集中于区域市场而无法在全国市场得到实现。中国企业的核心问题，就是产能大于分销体系，这种落差已经成为整个中国企业成长和发展的一个瓶颈。
第二， 厂商权利、利益的冲突与均衡，构成了中国市场的一个基本特征。从全球来看，厂商关系一般有三个发展阶段：厂家主导、厂商博弈再到厂商分工与均衡。在我国目前已进入流通商与制造商博弈抗衡阶段，矛盾已经产生而且逐渐激化。制造商想掌控渠道，直插终端，扁平化渠道；流通商则要挟渠道以令制造商。更为重要的是流通商的企业家思维开始崛起并同制造商企业家思维冲撞，双方战略利益点的不一致导致矛盾的升级。
第三， 流通商的不成熟，制造商产品的同质化及渠道管理能力的不足，使厂商关系难以协调统一。流通商成长起来之后，要求自己作为流通企业的权利，但同时这种权利却不是建立在公平和理性基础之上的，所以就出现很多的流通商实力稍大一点就压抑制造商，而制造商渠道管理水平低，渠道关系基于短期利益，难以与流通商形成长期的战略伙伴关系。
以上这些矛盾的存在和激化，使得中国厂商关系错综复杂，管理与交易成本高，制约了双方的成长和发展。因此，2002年很多的企业提出厂商结盟的理念，虽然还未取得实际的成效，但一些企业已经在积极尝试。
三、自建营销网络的整合和突围
制造商自建营销网络体系、渗透于市场终端，是中国企业市场营销的又一独特现象，也是很多企业成功的关键。在分销体系滞后于生产商的市场环境中，自建营销网络体系的优势很明显：第一，它贴近终端，能够掌控终端，影响终端。第二，它的市场反应速度很快。第三，它能够造就和培养企业的经营人才。第四，它可以保证货款回收，加强资金管理，在信誉度不高的市场环境下这点尤为重要。第五，可以在很短的时间内向市场铺货，缩短新产品推向市场的时间。
但是在2002年，自建营销网络体系的弊端开始凸现，具体表现在：（1）管理成本居高不下；（2）对高水平管理能力的需求和现实管理能力滞后之间的矛盾越来越突出；（3）营销网络只有局部的效率没有系统的效率；（4）自建网络诱发内部腐败；（5）网络本身退出的成本很高。（6）管理能力瓶颈导致企业不能形成一种有效的机制来维持持久的市场激情，凝聚力和战斗力下降。这些弊端与外部竞争环境一起对自建营销网络体系的企业构成了巨大的压力，使其亟须寻找转型和升级的新思路。
对此不同的企业应当有不同的转型思路：一是使营销网络的产品多元化，以提高网络的效能；二是用自建营销网络同第三方合作，实现渠道共享，提高整个营销网络的经营空间；三是网络的“变脸”，由过去企业完全拥有转向企业和员工共同拥有，降低管理成本与风险，提高员工的工作积极性、责任感和生产率；四是自建网络的“瘦身”，砍掉分公司，回归代理制；五是绕过中间环节，直接跟零售商进行买断合作或进一步深入终端，组建自营零售网络体系。这些都是中国企业所作的转型努力和尝试，希望通过整合和梳理来提升自身对网络的管理能力，形成自建营销网络的核心专长与技能，由单一的盲目追求网络本身的规模转向提高营销网络的整体的管理水平和竞争能力，同时寻求网络本身新的利润增长点和新的发展点。
四、制造商与分销商加多头代理的终端合作
大分销商加多头代理，是有别于自建网络的另一种分销形态，这种在高端放货，依靠大分销商的分销能力推动终端出货的方式曾经在中国市场上获得过很大的成功。但目前这种分销模式面临两个最基本的问题：第一是如何在发挥高端代理商积极性的同时，使终端具有战斗力。过去的高利润空间能够使渠道的各环节都能分享丰厚的利润，但现在微利使上下游渠道的利益分配出现矛盾，如果给予高端代理商较高的利益调动其铺货的积极性，则终端的利益就会受到侵犯，终端的出货能力会下降。第二是多条渠道与零售商利益与权利的平衡很难实现，多头代理能够减小企业受制于某一大分销商的风险，但其所带来的渠道管理的难度和价格体系的不稳定，将最终影响零售商的利益。
为解决上述问题与矛盾，许多制造商都在尝试与大分销家多头代理的策略联盟与合作。借助分销商的客户关系平台，通过精细化服务，实现对终端的渗透与影响。
五、深度分销与终端促销
深度分销与终端促销是中国企业的独创。深度营销的理念很好，许多企业在推行中也有很大的成效，但深度分销在操作上面临很多问题。第一，深度分销的目的在于通过精耕细作的区域市场运作及抓核心客户来提升企业的系统效率，但现在区域代理素质和水平的滞后直接影响深度分销的效率和效果。同时由于区域市场里面产生不了足够多的客户价值，不能支撑区域市场开拓的高管理成本。第二，深度分销的特点是可复制，区域市场运作成功后滚动发展，但由于深度分销只有在“肥田”（客户价值高的市场）上、在核心市场上做才有价值，在“瘦田”上没法复制，因此不具有普遍性的适用性。第三是深度分销的度难以把握，容易出现服务过度的情况，这样就导致虽然能够在一个区域里面掌控终端，但是它的边际效益在递减，投入产出率太低。第四是深度分销在操作上发生变异，经常演变为终端促销。
深度营销当前面临的困境，是由市场的现实条件和企业的现实能力共同作用的。主要体现在：首先，核心客户价值的集中度不高，深度分销所服务的核心客户不能产生大的价值；其次，高素质客户顾问的缺乏，现在员工的素质和能力同企业的需求差距很大，企业无法找到那么多的客户顾问。另外，真正的客户顾问待遇要求很高，许多企业难以承受，所以客户顾问就蜕变为终端促销员，掌控终端变成了拥有终端，深度分销演变为终端促销，这也就形成了2002年中国营销的一个普遍现象：所有的企业陷在终端的泥沼中无法自拔。
那么深度营销的出路在何方呢？首先，在中国目前的市场条件下，深度营销更适合于核心市场、重点市场的运作，通过对区域市场的有效覆盖来实现对战略市场的掌控。其次，要修复和整合价值链当中的薄弱环节，进行综合辅导，帮助其提高分销的效率和解决市场症结的能力，而不是单一地在终端寻求系统效率。第三，深度营销效用的最大发挥有赖于中国企业自身能力的提高和员工素质的提升。第四，深度分销是中国市场上的一种过渡式的营销模式，它是在现有结构上去提升营销效率，不是一种新结构。随着新的流通业态的演变，这种营销模式要么转型、要么消亡。
六、零售市场的无序与零售商和供应商的博弈
2002年的零售市场从整体上讲是无序、无规则的让利市场。非理性的打折促销不断出现，原因可归结为几个方面：一是近几年中国市场高增长、低通胀使物价稳中有降，消费者持币待购心理偏重，需求不旺逼迫零售商打折促销；二是中国长期的农耕文化使中国消费者的消费本身是一种投机消费，并且对量的占有欲望超过对质的占有，因此大力度打折所产生的量的增加大于打折的投入，零售商乐意为之；三是制造商的产品同质化，产品的差异化与品牌价值低，对消费者的沟通拓展能力弱，过度依赖终端的推力，对市场的拉力不足。四是新崛起的零售商投机心态、短期利益驱动。五是制造商、零售商、消费者之间没有形成有效的利益链。
打折风盛行导致零售商和供应商之间的恶性博弈。零售商和供应商本来是唇齿相依，应当寻求双赢的局面，但在中国市场，零售商过度膨胀而供应商对零售商的反向约束力不足，加上终端资源的稀缺，使零售商对供应商有意识的压抑已经固化为“正常”关系，这种关系又助长了零售商的打折风，因为其背后有供应商买单。
七、基于企业内外价值链的营销系统的整合与管理
2002年中国企业的一个可喜现象，是许多企业都在尝试通过企业价值链的整合，来提升企业的系统效率及综合竞争优势，如饲料企业向终端养殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企业前向和后向的产业价值链整合。但是，在具体的操作上也面临困境。一方面企业研产销失衡，难以一体化相应市场变化，需要进行内部价值链的整合。但由于企业思维惯性、组织形态僵化，整合的内在牵引机制和动力机制不足，导致整合找不到方向、抓不住关键，各利益相关者不积极参与，整合难以产生实际效果。另一方面，在外部价值链的延伸上，权利、利益难以调整与均衡，企业系统管理能力差，无法同内部价值链进行有效对接，链条的断裂往往使系统效率无法产生。
基于价值链对企业的产品与市场进行整合，是中国企业提升营销能力和获取竞争优势的必由之路。企业可以从五个方面进行探索：一是优化企业内部的价值链，获取专业化集中优势；二是深化与产业价值链上下游协同关系，提高整体快速响应市场的速度；三是强化产业价值链当中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率。四是企业必须识别和发现所在产业价值链的关键环节，发育核心能力，构建集中的竞争优势。五是提升管理产业价值链的能力。
八、整合营销在中国的热炒与收效甚微
2002年中国企业对整合营销传播的热度有目共睹的，但我们不得不说，随着年初屈云波从科龙退出，整合营销传播在中国的实践已经以失败而告终。整合营销传播到底适应不适应中国呢？应该说，它的思想很好，是一种全新的理念，其核心就是通过企业跟客户之间的有效沟通，提升企业市场营销的拉力，这正是中国企业所缺乏和需要的。
整合营销传播在中国实践的失败不是其本身的失败，而是中国企业当前不具备实施的条件。第一，中国的市场环境复杂，消费者不成熟，企业没有专业管理能力，没有建立理性权威，缺乏职业经理人队伍，整合营销传播难以实现。第二，整合营销传播本身在国际上也是一个全新的概念，它并没有深厚的实践基础。第三，中国消费者目前基本上仍然停留在对企业产品的认同上，还没有真正过渡到对品牌的认同，还没有树立品牌认同意识。第四，就消费者来讲，其需求也没有细分到需要进行整合营销传播的那种地步，个性化的需求是趋势，但现在细分还没有达到象西方那么细致、规范的程度。
所以说整合营销传播在中国的热炒和收效甚微这种落差是不难理解的，中国的营销和传播是有其独特性的，2003年央视黄金时段广告招标再创新高，就说明了中国企业在传播手段上仍倾向于高端，倾向于全国市场的统一推广，而非针对细分市场进行差异化传播。
九、外资品牌营销本土化加速，中外品牌竞争加剧
2002年外资品牌营销的本土化加速，表现在：一是营销模式的本土化；二是营销操作手段的本土化；三是营销人才的本土化；四是外资企业运用资本杠杆进行全行业收购，渗透整合中国本土品牌的趋势越来越明显；五是在具体营销操作上，外资企业开始更多的模仿本土企业的做法。
外资品牌营销的本土化直接导致中外企业竞争的加剧。在这场中外之争中，虽然外资有雄厚的资金实力，强大的品牌优势，科学的管理决策体系，但国内企业的胜算仍旧很大，因为外资品牌对中国文化缺乏了解，决策链条过长，利益机制不灵活，渠道模式重心偏高，另外中国市场竞争不规则也为讲究规则的外企设置了障碍。
现在本土品牌跟外资品牌已经在同一层面上竞争，并且国内企业的攻势越来越凌厉。宝洁的衰落和TCL手机的崛起这两个案例可以体现出这一点，那就是宝洁是纯粹的规模导向，不了解中国的渠道，它的多品牌运作没有大分销平台资源来支撑，所以超市的崛起、分销体系结构的变化对宝洁带来很大的影响。而TCL则凭借独特的企业文化，充满创业激情的企业活力、贴近终端的营销网络、数量庞大的终端促销队伍、大力度的人员即时激励、对中国消费者的深刻理解以及独特创新的销售手法，使TCL在短期内实现了销售额的攀升及市场份额的扩张。
十、营销队伍的建设与管理是营销管理的核心
2002年有关营销人员的问题，反映出营销队伍的建设管理仍然是中国企业营销的核心。这些问题是：（1）营销队伍过于庞大，成本高，员工素质低下，效率低；（2）营销队伍的创业激情衰减；（3）企业没有建立一个针对营销人员的有效的竞争淘汰机制、激励体系和评价约束机制；（4）营销人员没有职业化，营销人员的价值评价体系和价值分配体系不完善；（5）营销队伍不稳定，人才在2002年频繁流动，并且流动中的违规现象越来越多；（6）营销人员同企业、老板的冲突越来越大，很多的营销人员都是不辞而别；（7）营销培训缺少针对性；（8）由于流动频繁，营销人员缺乏职业生涯规划，短期行为严重，大都以短期业绩为导向。
要提升中国企业的营销竞争能力，核心是要强化营销人员的队伍建设。这就要求企业：（1）要基于企业竞争战略培养和开发营销人员的核心专长与技能；（2）要建立有效的营销人员淘汰机制、激励机制、评价与约束机制；(3)要加大营销人员人力源培训与开发的投入，不断提升营销人员的素质与能力。(4)要为营销人员建立独特的职业发展通道，使营销人员有成就感、有职业前景。
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