超级终端陷阱及其应对措施
[关键词解释]【超级终端】主要是指近几年迅速发展起来的新型业态的大型终端。本文主要指电器连锁和建材超市的重点单店。
【超级终端陷阱】在某个商圈内，假设它的消费者是相对稳定的，那么，超级终端的出现只是把原来分散的购买力集中到了某几个超级大店。随着超级大店的数量增多，必将造成终端投入成本的不断大幅增加，而销量的增加却非常的有限。这就是“超级终端陷阱”。
近几年来，中国的零售业态更新变化速度异常之快，是人们所始料不及的。抛开日用百货等业态的变化不谈，单就说与浴霸相关联的家电、建材业态的变化，四年前，谁能预测到今天的业态状况会是这样？超级终端发展如此迅速，竞争又是如此之激烈呢？以前，传统的业态如百货商场、建材专业市场、街道门店等，如今在电器销售上都在快速的萎缩，他们已经正在越来越被周边的新型终端所取代。新兴业态——建材超市连锁，以其优雅的购物环境、良好的产品保障和一站式购齐的便捷等特点迅速赢得了中高端消费群体的青睐。如国际建材大鳄百安居，正在加紧在中国的全盘布局；国内建材巨头东方家园，崛起于东北，正在加紧辐射全国重点市场；同时，还有区域性建材超市的不断崛起、国外建材巨头的不断进入和原有建材专业市场的转型，如天津家居、上海好美家、深圳家福特、法国乐华梅兰、北京居然之家等等。同时，新兴业态——电器连锁，以其低廉的价格、良好的服务和便捷的购物等特点得到了普通消费者的广泛认可。如2005年，国美在全国范围内将新增连锁终端366家，是以前其终端数量的总和还要多；苏宁也在疯狂地加强华东以外区域的“圈地运动”，并计划今年将店面数量翻番；上海永乐也终于奈不住局部发展的寂寞，于2005年4月开进了京城，并计划今年在北京开4—6家新店；大中也不满足于仅在北京的发展，已经开始把触角伸向了周边的城市……，所有的这一切正在向我们表明：超级终端时代已经到来！
对于终端业态的不同发展阶段，我认为，超级终端均有不同的作用和意义。
一、对于发展期的市场而言，超级终端正准备进入或刚刚开始进入，此时，我们重点要做的工作就是不但要进入该终端，而且还要抢占最好的位置、抢占最大的展位、制作最好的展示形象、做好生动化和差异化展示。通过超级终端的目标消费者聚积效应，我们可以集中有限的资源重点进行投放，重点突破，以点带面，迅速提升我产品在该商圈的品牌力和销售力。虽然我们把鸡蛋都放在了一个篮子里，但该阶段超级终端的进入总体上是利大于弊的。
二、对于转型期的市场来讲，超级终端的进入仍是利大于弊。该阶段，大终端的主要任务是快速抢占城市的重点商圈，利用先入为主效应，确立自己的战略性地位。此时，大终端越开越多，对我们来讲，我们的工作重心也从原来的分散的散户转移到了大终端上来，我们要保证有限的资源向大终端逐渐倾斜，因为我们必须意识到：原来的散客正在被大终端所聚积！该阶段，虽然我们的经营风险在进一步的增加，但我们的销量却能快速的提升，同时，该市场的启动成本也越来越高，逐渐形成了一定的“通路门槛”，阻止了一般竞品的市场进入门槛。
三、对于相对成熟的市场，终端渠道的分布和竞争格局已经初步成型。此时，超级终端的发展势头虽然相对有些缓慢，但仍在继续中。因为，每个大终端都企图进入所有的有较强的现实消费能力和潜在消费能力的商圈，并彻底打跨竞争对手，树立自己在该商圈的霸主地位。这样，一个商圈内，就会存在各大终端的分店，有的分店就一条马路相隔地面对面，这样的一个超级终端密布的渠道状况，对我们厂家来讲到底是福是祸？对我们分公司的正常经营会带来什么样的问题或潜在问题？面对“超级终端陷阱”的现实状况，我们应该怎么应对呢？
以前，如果听说要有超级终端开业，大家都觉得非常高兴，因为这些大卖场会聚集更多的购买力。而如今在一些超级终端竞争异常激烈的区域，越开越多的超级终端却令分公司或代理商越来越难以承受。因为，超级终端的成本在成倍的增长，人员的工作量也在不断的增加，而我们的销量却不能同步的增长，甚至销量的增长非常缓慢！
举例说明：
在B市的Y商圈内，前年，有3家超级终端互相竞争，我们在该商圈内的销售收入为100万元，投入的总成本为15万元（假设每个店投入为5万元/年）。去年，“圈地运动”更加激烈了，Y商圈内又新开了3家超级终端，考虑到该商圈的重要性，我们不能不进，去年该商圈的6个超级终端投入共达到30万元，而其销售收入合计为140万元。这样，从财务角度分析，由边际贡献方程式：平均单店边际贡献=平均单店销售收入—平均单店变动成本，假设每新开一家超级终端，变动成本与销量成正比关系。那么，在一个商圈内，随着超级终端数量的增加，平均单店的边际贡献是在不断递减的，当单店边际贡献递减到与单店固定成本相等时，该超级终端就处于了盈亏临界点，也就是说平均利润为零。
于是，问题就出来了：如果新开的超级终端我们都进的话，我们将会面临亏损的可能，如果有一个超级终端没进，则我们在该店终端的销量就为零，必定失去一部分销量。我们仿佛陷入了超级终端的陷阱里，欲罢不能（当然，如果进店是为了品牌战略的需要，就另当别论了）。
超级终端的大量出现，给我们的营销管理工作也带来了严峻的挑战！我认为，主要表现在以下几个方面：
A、终端投入成本成倍的增长，难以控制。包括进店费、卖场扣点、展柜制作费、促销品费用、店方节庆宣传费、宣传品费用、导购工资、物流配送等费用。
B、销量的增长远远赶不上费用的增长。
C、资金占用数额不断攀升。
D、渠道冲突增多。
E、业务人员的工作量大大增加，造成管理半径过大，工作不细致；或者需增加业务人员的数量，造成管理费用的增加。
因此，那种粗放式的经营管理模式已经越来越不能适应当前市场发展的需要了，精细化营销、集约化管理的经营模式必须建立和完善。
从企业的角度而言，我们进入超级终端一般有两个目的：第一，抢占更多的销量；第二，因为树立品牌的战略需要。那么，如何在超级终端最大限度的提升我们的销售力和品牌力呢？我认为，我们要把注意力从原来的关注业态上细化到关注超级终端上来，以提升单店销量为目标，进行精耕细作，并单独核算盈亏状况。因为这种终端消费者基数很大，土地肥沃，同时竞争又比较激烈，我们必须充分发挥我们的竞争优势，实现单店销量的良性增长。具体应对措施如下：
1、 加强超级终端的管理工作。
在重要的大卖场里，作为第一品牌，我们必须要表现出第一品牌的气势！因此，必须争取最好的展示位置、最大的展示面积、最好的标准展示形象，同时，样机出样要有选择性，样机展示要科学，终端生动化要到位，加强SP活动的管理，加强导购的培训和管理等。试想，在这样的终端里我们若拿不到最好的位置、最大的面积，做不到最好的形象等，你说你是第一品牌，谁相信？强化超级终端的管理工作，其实就象给肥沃的土地里追肥一样，产量往往会更高。只有销量大幅增加了，我们才能应付日益增长的终端费用。
2、 对超级终端进行独立成本核算，并用财务成本管理的方法来服务该终端销售工作。
如果用波士顿巨阵法表述产品一样的术语来表述终端的话，我想，超级终端绝对是“金牛类”终端。其最重要的作用应该是：作为公司最主要的利润来源，同时，树立企业的品牌形象。重点终端，重点投入是我们终端工作的指导方针，然而，重点投入并不是没有顾忌的随便投入。我们必须要考虑收入、考虑成本、考虑利润！因此，对于每个超级终端，我们首先要有预期收入，也就是该超级终端的财年回款任务是多少，然后，我们要确定超级终端的该财年的利润率是多少。这样，我们就很清楚，每个超级终端应该投入的最大成本是多少。为了便于核算管理，我们可将这些成本分为两大类：固定成本和可变成本。固定成本可包括导购工资、业务人员销售费用、终端扣点、进店费等；其他项目如展柜制作费、促销费、终端宣传费、合同外费用、回扣等可归为可变成本。做好这些财务核算工作，对于每一项投入，我们都可以心中有数，有的放矢。同时，我们还可以充分利用财务成本管理的方法，如本量利模型、盈亏临界分析等，来分析和指导我们的销售工作，以便及时调整市场策略，增强我们对该超级终端销售目标的达成能力。
3、 强化消费者基础工作。
超级终端的出现，慢慢地把该商圈内的购买力集中到这几个大卖场中来。如果消费者基础工作没做好，则会造成消费者的购买行为仅仅从原来的分散购买变成现在的集中购买，而总销量却并没有增长的后果。因此，它也就是超级终端陷阱产生的根本原因。我认为，消费者基础工作是一个企业保持长久生命力的命脉所在，是一个长期性工作，也会产生长期效应。消费者基础工作也是我们营销工作的重点。“淡季做市场，旺季作销售”这句话很有道理，其实，淡季所做的市场工作，最终也是为销售来服务的。淡季时，大卖场内的客流量很少，竞品的市场投入减少，此时，我们应该抓住时机，把工作重点转移到强化消费者基础工作上来。如：终端推广工作、目标小区的推广宣传工作等，这样，不但有利于淡季的销售工作，同时，到了旺季，也会提高消费者的认知度，然后通过旺季的市场活动运作，必将大大提升旺季的销量。
4、 加强抢夺竞品的份额，提高单店市占率。
破解超级终端陷阱，就要在控制成本的基础上最大限度的提升销量，使销量的增长率与成本的增长率保持一致。因此，我们在保持市场自然增长的同时，必须加强“人为增长”的工作，其实，也就是从竞品那里抢销量，提高我们在超级终端的单店市场占有率。我认为，提高单店市场占有率，一要练习“内功”，二要研究“外敌”。练习“内功”，就是加强软、硬终端的建设，同时保持与超级终端的良好客情关系，为公司争取更多的利益。另外，除了武装自己，还要密切关注竞品的状况。对竞品的关注应该主要集中销量在二、三名的品牌上，我们一定要弄清楚：他们最畅销的机型是什么？这些机型有什么优势和劣势？我们应该采用什么办法去阻击他们？这个办法是不是最有效的办法？等等。把这些问题解决了，竞品就一定会被我们牢牢控制住，同时，也提高了我们自身解决一线实际问题的能力。
目前，超级终端陷阱的状况并不是普遍存在的，仅在部分区域市场的部分商圈出现，但随着连锁业态的迅速发展，将会有越来越多的区域面临到这种状况。而企业经营又是以获取利润为生存之本，当一个财年结束时，我们应该清楚地知道，我们的利润或亏损是怎么产生的？它们主要来源于哪些渠道和什么产品或型号？重点单店的赢利状况如何？这样，我们就能对下一年度的营销工作做到胸有成竹了。