大型企业管理中存在的问题和根源
大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。
什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。
立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。
1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。
现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”的表现：
“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为：
1．身躯肥胖。表现出：企业機构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。
2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。
3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。
为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的。
大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的。高层管理人员处于组织的最高层，主要负责组织的战略规划，重大方针的决定。中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用。基层管理人员，负责管理作业人员及其工作。就管理主体而言，相对于中小企业，由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构庞大，管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多，“管理链”延长。过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲，而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影响，下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。企业管理机构越庞大，这种信息和管理失控的现象就越严重。
其实，更重要的原因是，相对于中小型企业来说，大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态，是因为高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作。对于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述：
我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件(平均每天36件)、电话(平均每天5次)、会晤(平均每天8次)占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有—次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系。
因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的。下班以后，总经理(也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。摘自：[加拿大]H•明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第47页
对于一个大型企业的高层管理者而言，必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，并实现经营目标，这是属于企业的业务问题，另一方面就是他必须解决企业的管理问题。然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的。但是如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作。
另外，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力。常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心什么事项。高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体决策。眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。”结果是：这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限，对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽略了。如果这些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题。
国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验，这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理，其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务。而实际上，许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务，无暇于管理。造成企业的领导者常常忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题。
就管理客体而言，在大企业里，职工众多，有的达数十万人，一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的，他们的辛勤工作也很难得到体现，这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥。另外，由于职工队伍庞大，结构复杂，管理者的管理方法无论多么周密，也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用，最大限度地调动每个人的积极性。
“大企业并”导致的问题：
因此，从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要，从而导致以下管理问题：
一、组织结构不合理
一般而言，企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定。但由于当前社会环境，组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化。特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰。
二、缺少行之有效的管理制度
很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。
三、无专门的人员或组织进行成本管理
一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。有些企业用财务审计作为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。
四、决策无法顺利执行
私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付。且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来了解，上情下达和下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者不能起到应起的作用。
如何解决大型企业管理存在的问题
现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类和数目越来越多，传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展，在管理实践中出现了许多难以克服的敝端，这些管理难题应该如何解决呢？实践证明，随着管理客体发展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急。事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的。
在历史上，企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：
1．家长制领导
最初企业老板既是企业的所有者，同时也是企业的经营者。一切事务由老板依靠他个人的经验说了算，企业行使家长制领导方式，由老板对工人实行家长式的统治。那时的企业的规模还比较小，大多数是手工作坊，企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的。这种领导方式长期居于统治地位，一直继续到1840年。
2．经理阶层的兴起
随着社会生产力的发展和科学技术的进步，对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高，企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了。1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上，发生了一起客车相撞事件，两人死亡，十七人受伤。事件发生后，铁路部门进行了改革，建立了各级责任制，选拔精通技术和业务的人但任领导，而老板只拿红利，不管企业业务，成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业，这就是所谓“经理制”。“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离，它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性，从而得到迅速推广。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的。”
3．职业“软专家”领导
“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的，经理均是所谓的“硬专家”。随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作，这就要求经理必须是通才，既懂生产技术，又会经营管理，还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识。精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了，以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生。美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士，其中以哈佛大学最为著名。而据1976年《幸福》杂志调查，美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑，多数都是工商管理硕士，工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一。
4．专家集团领导
第二次世界大战后，特别是近二十年来，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，对管理者的管理能力要求也越来越高，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了。于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势。许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等，代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式。例如，国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室，台湾台塑集团的总管理处，韩国三星集团的秘书室等。与此同时，还出现了大批的“智囊团”，“思想库”，“兰德公司”是最为典型的代表。从60年代起，各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构。经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展，标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导。
随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团，企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导。企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化，而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应。
具体地说，当企业仅有几名或几十名员工时，老板一个人进行管理就可以胜任了。随着社会科技的进步，企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务，于是，硬专家出现了。然而“硬专家”虽通晓技术和业务，有较强的逻辑思维能力，对从事领导工作是有利的，但“硬专家”往往熟悉物而不了解人，对本领域的技术或业务虽然精通，但不擅长运作和谋划，缺乏全面的知识和才能。所以，这种领导虽然工作效率很高，但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面。而随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”。二战后，企业的职能不断细化，规模不断扩大，企业越来越多趋向于集团经营，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了，已无法完成企业的管理工作和业务工作，必须有人来分担他的工作，成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理，大企业的管理于是出现了集体领导的趋势。
从企业的内部活动看，企业的活动分为业务活动和管理活动，企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理，二是对业务系统的管理。对于中小企业来说，这两部分往往是合而为一的，很难加以区分。在中小企业中，对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理，依靠管理者的自律行为。这在管理者比较少的情况下是很有效的，它省去了繁琐的规章、制度，有助于企业的整体效率。而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成，这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上，彼此间具有合作上的共同利益，当企业规模、多元化经营范围不断扩大后，企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂，仅靠个人或若干人来管理企业，就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作，无法对管理系统进行有效的控制。因此，对于大型企业而言，仅仅依靠专门的管理人员已经不够了，必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理。事实上，大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势。
在本书中，将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处，它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理。总管理处具体负责建立有效的管理制度，对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制，使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作，也不再是松散的联系，而是形成一个统一的整体。总管理处和业务部门是完全分开的，总管理处的人员不从事业务工作，但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，监督、控制、管理他们的行为，促使各业务部门完成企业的目标，协助最高管理层实现对整个企业的有效管理。