创维集团：帮助员工成长
现在，创维想做一件事，就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。
2002年，创维实现了95亿元的销售额，工业产值达到105亿元，其中出口额为2亿美元，在深圳所有的出口企业中排名第六。
在我们的企业里，每天有500多辆40米长的货柜车进进出出，11000多名工作人员紧张工作。那么，我们的企业是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢？这中间确实经过了一个非常艰苦的过程，在经营上突破了一个又一个节点。
被改革的灯火吸引“下海”
1988年是中国改革开放的第一个10年。
那时，我每次从广州来深圳，都是饥寒交迫的，因为那时还没有高速公路，一路上车堵得不得了，由广州到深圳要5、6个小时。但那时的堵车，却令我十分振奋——公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业，灯火辉煌，一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯光吸引——这种灯光和公园的灯光不一样，它是映射着事业成长的灯光，就是在那灯光的指引下，我们新兴的工业企业在成长。
走在107国道，我感到世界在变、中国在变。如果我们每一个在车上的人都能加入到世界供应链的主流当中，那将会是一种挑战，也会有干不完的事。
就这样，在深圳的107国道往返多次之后，我就急急忙忙下海了。
第一个节点：企业如何转型
下海，说得容易，做起来难。下海做什么？做贸易失败后，我就开始集中精力做起了电视上一个很小的零件——遥控器。我是学理工出身的，发现我国当时的电视机没有遥控器。而那时出国的人带回来一个有遥控器的21英寸电视机，围观的人总是里三层外三层。
遥控器，对于我们这些没有资金但懂技术的人是一个不错的起点。我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。
1990年，我们的销售额迎来了珍贵的一百万。就这样，我们开始了供应链的第一个环节——进入深圳制造业，为世界很多的电视机厂供应遥控器。
这时，我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜，今年西瓜丰收，明年大家都种西瓜，西瓜就不好卖了，要想赚钱必须转种别的。
此时，我们面临了第一个考验——企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做walkman，后来又想做14英寸电视机。但是，电视机不是十几个人就能做得了的，于是我们就从大学招聘人才，建立起了有50多人的电视研究所，但经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个导向转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，结果亏损了几百万。
这时，在茫茫的黑暗之中，突然有一个机会降临了。当时，香港一个全球供应的两大制造厂之一——讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满，于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂，后来投资过度，出现财政危机，被另一家公司收购，在收购过程中很多技术人员离开去了其他大的企业。我跟他们中的很多人是朋友，希望他们来创维，但当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟，终于有了结果，他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计，1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了，先是100万、500万、然后是2000万，1993年营业额达到了2亿元，1993年后创维电视开始全面走向世界。
第二个节点：企业上台阶
1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸，外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。
我们开始进军大屏幕电视，但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高，我们的产品返修率远远高于松下的产品，企业一下子有2万台退货，价值6000多万元。
做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就能压死你。
在危机当中，我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部，跟技术人员一起攻克难关。另外，利用在这个行业这么多年的积累，我们猎取了一些人才，几经努力后，我们的大屏幕电视重新设计、重新上市，投放市场后，产品质量过关，赢得了消费者的信赖，出口订单重新恢复。
1995年，通过技术创新，我们的企业越过了又一个较大较危险的节点。
第三个节点：再造创维
创维在香港成功申请上市，一次集资12个亿。上了这个高台阶后，我们就开始考虑要进军百亿了。
在前进的道路上不是每个梦想都会实现。这时，我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走，还带走了若干销售人员，使得我们进军百亿的梦想突然间就破灭了。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机，客户由于销售人员的跳槽而大量流失；股价由3.2元一路跌到0.29元，跌了90%；员工对企业的热情急剧下滑，产品的品质出现了问题，当时情况很严重。
很多企业今天很辉煌，明天就关门了，这是经常有的事情，你千万不要奇怪。
后来，我们选择了再造创维。在公司一万多名员工当中进行动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但就在眼前。于是，我们采取了一系列措施进行流程再造，把销售、研发、制造、服务分割条块改为产、供、销一条龙，效果明显突现。与此同时，我们还建立了长效的效绩考核机制，这个是很难的。我们还拿出相当部分的股权分给了骨干和员工，让大家共享企业效益。通过2000年的努力，2001年创维扭亏为盈，销售额连续两年增长40%，由行业第6上升为前3位
通过再造创维，我们度过了一个非常大的危机。
彩电业的日子是很难过的，任何一个大学毕业生经过彩电业的洗礼，他干什么都会成功。彩电企业如何既保持市场份额，又能实现赢利，需要浑身本事。全球彩电业很多企业消失了，由原来的1000家降为30家，跟世界杯差不多了，甚至比世界杯还严重，世界杯是100多个国家挑30个队，比例是5：1，而我们彩电业的淘汰率是30：1。
另外，彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大，半年不投资就节节败退，而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。尽管如此，这并没有动摇我的中国心，再造创维，作全球供应链主流产业的梦想仍在心中！
突破节点的体会
体会一：企业家的信仰与信心——没有路，也要走出一条路
民营企业是野生的，生存不容易，生存下来之后成长也很困难。社会对民企有一些偏见，认为民企是不劳而获，还有一种偏见认为民营企业家是靠偶然成功，很多人都这么想：“我当时要下海，肯定比他们做的还大！”在种种压力下，我们民企的信心非常重要。
我们企业家一定要有信心，信心来自于我们不折不挠的精神， 就像5000人跑马拉松，你不坚持跑下去怎么能胜出？我们可以在面对困难时寻求很多种解决方案，不一定能赢，但是赢的概率肯定多过不努力的概率。企业要建立这种信心和信仰，我们很多深圳的企业都做得很好，目标定位在世界级企业，值得我们学习。
体会二：因为难，所以成功——制造业始终学习那些不屈不挠的人
制造业是非常难的。做咨询公司、开酒楼、酒店都比制造业容易，因为制造业每年要花大量的资金开发新产品，不搞新产品开发，企业马上就不行了。
做房地产行业，老板最重要，只要把地圈下来就行，因为土地谁也搬不走。而制造业，它的任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地，带走了一块砖头，因此，管理难度比较大，但，正因为难，所以成功。我的大学同班同学有40多人，其中从事制造业的有90%都成功了。所以，我希望我们的企业家要专心致志地在制造业发挥所长。
我们不可能像美国，一个软件就能卖几百万美金，软件是看不见、摸不着的，无法监控，很难成功，所以，我很佩服做软件的老板，工作很不容易。亚洲人做制造业可以做到价廉物美，日本、韩国、台湾都是靠制造业，大概我们吃大米的跟吃牛排面包的思维不一样。
体会三：专心致志，做到行业前三名
我们的企业想做到第一、第二是比较困难的，可做到前三名是有机会的。民营企业所有的问题都要自己解决，必须学会把风险降到最小，像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业，最终走向成功。做某一行业前三名是我们的重要定位。
体会四：创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人
企业开创时，创始人会开源节流，注意每一个运作细节。企业在小的时候还能做到这点，如果发展到航空母舰一样，再这样就很难了。这时就要建设国际化的领导团队，因为一个人无法驾驭航空母舰，哪一个环节出问题，都是很大的挑战。
再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他们来做光电事业董事长和总裁，有个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补型的团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了一千万，也咬住牙不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。
我们还要忍受打击，民营企业会有一部分人流失，流失是正常的，但要建设好的机制和文化，使大多数优秀的人才留下来。我们要有信仰和信心，要能忍受别人对你的批评和指责，只要我年年销售额增长，随你怎么骂都不要紧。
体会五：建立长效的激励机制，把打工文化转变成人人热爱企业的文化
我们企业有一句话：爱就是无私地帮助员工成长！每个企业的管理方式、方法都不一样，需要不断地摸索、感悟、试验，只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出不闪烁电视，这里有很多系统问题很复杂，我们通过有效的考核机制，把产品质量做到最好。创维建立了特有的考核机制，特意从国外咨询公司大量引进质量管理体系，进行整个流程的管理，管理到个人：每个人的业绩和上月比、和去年同期比究竟是怎样的，都清清楚楚。我们掉在地上的螺丝每个人都会捡起来。我们整个工艺流程都是数据化管理，这是经过多年摸索形成的。员工多劳多得，使员工利益跟企业的利益共同增长，使员工伴随着企业的发展而成长。