联想何处寻找“大战略”
一个善于奔跑的人，如果在下山的时候还妄图把他的长处发挥到极至，那么等待他的将是什么？除了跌倒就是坠崖。奔跑如飞的联想遇到了下山的路，是应该换一种步调，改一种心态，甚至对道路和方向都要进行选择和思考的时候了。
联想新的发展规划即将出台，联想组织结构调整成了新闻界和产业界的热点话题，其实这应该是插曲和花边。当前对联想讨论的主话题，应该是他的战略管理问题，是这个问题所引发的，对联想长远发展、IT产业进步、中国企业界管理升级等更深层的讨论和思考。那些关于人际倾轧的嚼舌、对“贸工技”之类老概念的咀嚼、那些对柳刘关系的猜度，都没有实际的意义。
“企业家战略”的缺失是联想的首要问题
自从柳传志退居资本家角色以后，联想一直处于战略缺失的状态，联想遇到的难题是战略管理的问题，需要用新的、有效的战略管理来解决。杨元庆自己也意识到了这个问题，在给员工的信中提到了战略管理的问题，而且启用高级副总裁刘军专门负责企划，也是加强战略管理的举措，只要能清醒认识、果断决策，相信联想的战略管理会解决得很好。
有人认为联想当前的核心能力是管理，如果是这样，联想应该是世界最伟大的企业，因为所有企业家和经理人的工作都是管理。如果说联想的核心能力是业务管理或营销管理比较恰当，而对于在此之上，同为管理范畴的战略管理，他不但不是核心能力，简直就是联想的短板。
如果用力的三要素来比喻一个企业成长的核心要素，那么在力的作用点、力的方向和力的大小三个方面，除了柳传志之外的联想人几乎一直把全副精力用在了力的大小上，造成了作用点的缺失和方向的迷失，这是最主要的失误。而关于作用点和方向的选择，对于企业家来讲就是战略管理的挑战。
许多联想人，对我的这个结论也许嗤之以鼻，但是现实就是如此。否定我的人也许对这里所提到的“战略”概念和我没有共同认识。对于“战略”我完全依从最权威的战略管理大师迈克尔.波特的看法：经营的效率不等于战略；定位之后才能谈战略；可持续的战略必须取舍；企业战略是对于所有企业活动的整合。
与迈克尔.波特的理解相对应，联想有一个称为“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素，这里把战略放在第二的位置上，我认为这也许叫做定策略更合适。作为经营效率管理，这个三要素是非常到位的管理理论甚至管理创新。但班子之后的战略无法完成搭班子之前应该有的战略性思考，也就是波特先生提出的关于定位、取舍、整合的思考。
战略和人，这个“鸡蛋和母鸡”的悖论关系，到底谁前谁后，可能要放在鸡这个属种之外来解决，鸡为什么而存在？企业又是为了什么而存在？这是经济学甚至哲学的问题。但是从全球成功企业的范例来看，用基于企业使命的定位指导基于定位的战略，然后再谈激励和人，从概率上讲是更合理的企业成长逻辑。所以在三要素前要冠以一个波特语义上的总战略。
为了不发生概念的混淆我把波特先生认为的战略叫做“大战略”，而联想管理三要素的战略叫做“小战略”。把这两个战略再往前引申，我们可以分别叫他们“企业家的战略”和“经理人的战略”。
联想缺少的是“企业家的大战略”。
用“企业家战略”给联想一个鲜明的定位
“大战略”要回答三个问题：战略定位、路径取舍、合力形成。
对于任何企业来讲，都没有最现成的理想定位存在，否则就不需要战略，企业抢先占领这个定位就是所有要做的事情。而一个企业战略定位的本质就是要用差别于他人的活动，用最低成本、最快速度、最大优势地到达和站在那个位置上，更重要的是，你要人们都清楚的认为，你站在那个位置上是最合适、最恰当的。
让我们来想一想，联想的定位是什么？如果你去查阅他的网站，这个定位是一定存在的，但这不重要，重要的是，他在我们头脑里的定位是什么？PC的、大的、中国的、斯巴达克式的团队、入模子式的管理……而绝对不是快乐的、科技的、国际的，也不是年轻的、进取的、创新的、自由的，甚至不是便宜的、实惠的、耐用的。
我们再来透过企业家思想，看联想定位的自我认识。“没有巨大利润前景的领域不进入，有利润没有资源的不进入，有利润有资源而没有合适的领军人物的领域不进入。”这个表述非常形象的反应了联想的定位出了什么问题：以自我为中心。“以自我为中心”也许是联想所有问题的根源所在。
就拿联想自以为高明的产业选择三段论来说，一个企业可以这样想但是不能这样说，因为这个产业选择的原则意味着：“联想为钱而不是为客户而生存。”还是那个“母鸡和鸡蛋”的话题，这个话题首先要对人有意义，我们才去关注它，它的意义不在鸡的生存状况而在于启发人的智慧。一个企业提出的价值主张首先要对于听众有价值，人们才去关注它，否则就是梦魇式的自娱自乐。
“科技创造自由”是一个很好的价值主张，他要服务于联想的战略定位。但是在“只要你想”“关联应用”甚至“四万亿次”这些刺激点之后并没有给我“科技创造自由”的联想，看来在他们的底层并没有一个坚实的定位存在，这些价值主张是说给销售对象的采购理由而已。
有一个IT厂商给自己的定位是“互联网应用的接入者”这是一个非常优秀的，让人觉得清晰而又有诱惑力的定位，他的所有广告语都是围绕诠释这个主题展开的。这个公司未必有联想的资源和人，但有自己的方向和价值观。联想的资源和人，加上这个企业的定位思考能力，一定能造就中国的IBM和DELL。
对联想当前选择战略定位的建议：首先是完全转变到从客户的角度审视自己存在的价值，从客户选择的角度对待自己的优势和劣势，找到一个既有价值又有足够发展空间的领域去经营。
联想定位的难度在于，一种产业能力面对两个市场。就是一个PC及其外延产品的研发生产能力、面对家庭和企业两个市场。面对两个市场，不存在一个可以兼顾的完美定位，甚至价值点。比如家用的差异需求和企业的成本诉求是相互矛盾的。这个现实的存在其实对每个国有品牌厂商都存在，除非像浪潮电脑专注商用，这也就是最考验杨元庆智慧的地方，这就是大战略需要的大智慧之处。对于这个话题，笔者也将作为长期的课题去研究和思考。
联想大战略现实的路径选择
何谓战略的路径选择？
这才真正涉及到联想的“搭班子、带队伍、定战略”，而且在这三个要素中也还是“定战略”最重要。在中国做企业往往信任是前提，但这也不是一成不变，随着企业运作规范，人力资源、法律法规等经营环境的优化，对于人的信任度的依赖，将越来越被规范的绩效管理和职业经理人制度所替代。“定战略”——我称为小战略——作为大战略的路径选择就凸现出来。
战略的路径不是产业方向的选择，他也是由波特语义上的三个概念引导的。这三个概念是：成本优势、差异化优势、聚集优势。
其实在联想大战略的主要难题里，也包含了路径的难题。倾向商用要首选成本优势战略，主要应对DELL的挑衅；倾向家用市场就要倾向差异化战略，主要面对国内群狼的蚕食。这是对杨元庆的第二个智慧挑战，它和第一个挑战纠集在一起，需要超乎常人的细致和胆识来解决。
以笔者的观点，联想应该全力以赴的执行成本领先的PC主战略(而且要兼顾国内和国际，国际市场的成本优势要充分认识)，辅助以暗渡陈仓的战略投资业务(一定要用足政策优势)。如何全力以赴、如何暗渡陈仓，将是作者开辟商业观察栏目的关注点，具体细节且听下回分解。