飞越传统的品牌价值
「行销」自60年代初首度在全球大放光芒以来，这四十几年当中，行销环境变化之大是不争的事实。过去的年代，企业只要稍微了解行销概念即能在快速成长的市场上大掏顾客口袋里的钞票。事实上，企业在这种情况下成功地打下江山，多半是搭上了“成长期市场”的便车，绝少是以真正的行销实力与技术攻城略地。行销环境进化至今，最大的改变也是最严峻的挑战，即是企业已进入了“成熟期市场”的竞争。成熟期和成长期的市场特性是两种截然不同的概念，特别是成熟期市场存在着以下几种特性:
˙顾客变得更精明了。在欧美国家，无论是B-to-B市场，或是快速流转消费品市场，时下的顾客与消费者对产品的要求水准更高了，制造商或供货商很难再以花言巧语去说服他们购买。因此，造成了在许多市场里，品牌忠诚度正逐渐地消褪之中。
˙广告威力变弱了。市场评论家指出，大众市场及分众市场的消费力日渐衰退，传统媒体特别是电视广告费用却愈飙愈高，致使许多企业必须重新思考如何分配他们的行销预算。例如: 著名的英国汉斯食品已将大部份的行销传播预算从电视媒体移转至直效行销。
˙产品同构型高。消费性日用品市场跨入成熟期阶段，顾客对各个品牌或产品的认知并无太大的差别，形成了“有品牌偏好度、无品牌忠诚度”的现象。换言之，顾客如果买不到自己偏好的品牌，即会以其它品牌替代。就连高创新度的个人计算机市场，也一样无法摆脱这种窠臼，市场上的“me-too”产品分掉了为数可观的占有率即是明证。
˙价格竞争。可以这么说，上述之三种市场特征串在一起形成了价格压力，特别是日用消费品供货商不得不采取低价战术，因应顾客日渐强烈的低价需求、或刺激萎靡不振的销售量。
集团式集中采购模式兴起
现今的行销环境与过去相比的另一个特征是“集团式集中采购”的兴起。导致集团式采购应运而生的主要因素有二: 一是企业透过合并或购并的方式扩张版图，集中采购于焉形成。另一是竞争使然，竞争是一翻两瞪眼的游戏，适者存活，不适者淘汰出局，因而必须透过集中采购增加竞争筹码。由于集团采购模式威力惊人，各个产业界莫不趋之若鹜，特别是采购量体庞大的杂货日用品类之产业。图1是欧洲各国前五大零售商在本国的市场占有率比例。目前西欧各国许多产业亦正加速脚步整合资源，建构所谓的“泛欧集团采购模式”，藉以取得最低的进货价格。这是企业单兵作战绝对办不到的事。早期欧盟还未成立时，企业只能独力深入他国阵地作战而备感吃力，欧盟成立后，各国贸易门户大开，法规限制不断地放宽，为各国企业创造了跨国资源大整合的绝佳机会，“泛欧市场”于焉形成。举个简单的例子，现今欧盟的总人口数与美国相比已在伯仲之间。同时，欧盟企业整合过后，许多产业集团式作业模式所产生的威力则要远超过美国，例如: 欧盟共有十家涡轮发电机制造商，美国却只有两家，两者在争夺全球市场的优劣势孰强孰弱立显，无须赘言。
(资料来源: 英国Market Insight 期刊)
消费者分众市场的形成
有趣的很，当B-to-B市场的采购力量趋于集中的同时，消费者市场却形成了分众区隔的势头。个性化的消费族群逐渐从过去的大众市场中分离出来，自成小区块的分众市场，并在其中寻求满足自己的购物需求。行销学家科特勒(Kotler)于1994年发表了他的「小众行销」(Micro-marketing)概念指出，现代行销经理人应针对分众消费族群设定不同于大众市场的行销策略，传统的大众行销工具已不再适用于小众目标市场了，例如: 透过大众媒体的全国性广告活动亦已不再是与小众目标对象沟通讯息最具成本效益的媒体工具了。根据调查数据显示，精明的消费者受传统广告所影响的程度渐趋薄弱，反倒是一些店头的POP陈列物在他们购物时，经常扮演临门一脚的决策角色。
从品牌价值过渡到顾客价值
近年来，有关于品牌忠诚度日趋退化变质的论述层出不穷，备受业界关注，如: “零售商卷标品牌的崛起，深入啃蚀传统品牌的市场占有率”、“公司品牌即将取代个别品牌”…等。众多论述归纳下来只有一个结果，现今的品牌“价值”在消费者眼中，已不复以往那般强烈了。品牌价值概念的意义在于 – “品牌之所以成为品牌是因为在产品实体上赋予了一种消费者认同的有形的个性。从过去的许多研究调查中，都证实了品牌个性确是消费者产生价值的主要来源，但在现今诡谲多变的行销环境下，这种价值的光环正在慢慢的暗淡下来。因此，过去我们所认知的品牌价值观必须再予以延伸，并融入较广义的顾客价值概念。面对现代的竞争环境，企业要在市场上克敌制胜，除了必须持续投资在品牌上，同时还得兼顾到对顾客方面的投资。这当中的哲学在于“顾客并非单纯只是消费者而已，他们心中也存在着目标，而产品供货商则是扮演协助他们完成目标的角色”。
顾客价值的定义
简言之，顾客价值等于他们从交易中所得到的利益认知超过拥有产品付出的总成本。请参考下列之公式:
很显然地，行销任务必须透过改善顾客的利益认知、或降低拥有产品付出的总成本，以达到增强顾客价值之目的。此外，分析这个公式时，分母与分子应与主要竞争者一起做比较，才能正确地研判出敌我优劣之差距。发展这个公式时，使用顾客拥有产品付出的总成本，而非产品价格，是因为几乎所有的交易过程当中，“成本”介入的考量程度要比“价格”来的多些，例如: 库存与配送、维护、管销、折损…等等。在B-to-B市场，“拥有者付出的总成本”往往是影响采购决策的重要因素。例如: 「产品生命周期成本」一直以来都是军事国防市场采购决策的关键因素。
在消费者市场，顾客价值概念同样极为重要。这里举个发人深省的例子供大家参考。一九九三年四月二日，纽约华尔街笼罩着一片愁云惨雾，对所有消费性产品的挂牌上市公司来说，这一天是名符其实的“黑色星期五”，该类产业的股价全面跌停。原因无他，美国烟草巨人菲立普.莫里斯(Philip Morris)宣布旗下的万宝路香烟(Marlboro)每包降价20%，以因应零售商卷标产品(own-label products)的低价竞争。事后，市场评论家指出，此次万宝路降价事件导致消费品类股价大跌，反应出消费者极度不满的情绪，并开始质疑付出高价购买品牌商品的价值何在?因为这些品牌商品带给他们的已不再是对等的附加价值了。万宝路降价的结果是重新唤回失去已久的顾客价值，更重要的是万宝路在美国的市场占有率自此一路飙升。
行销经理人为品牌寻求最优越的顾客价值的重头戏乃在于必须提出一个具有明确定义的、能够传递与沟通的“价值主张”，而这个主张的目标市场要十分准确，并强过竞争对手。换言之，几乎任何一个市场里头，都会潜藏着不同的“价值”区隔，想在每块区隔里脱颖而出，所提出的顾客价值就必须凌驾于竞争者之上。图2为大家介绍顾客价值概念运用在区隔英国汽车市场之实例。
马丁教授根据“顾客付出什么”及“顾客得到什么”明确地将价值分成两个部份 – “价值”与“成本”。事实上，这里所指的“价值”与“成本”都是认知性的东西，价值主张要让目标顾客群了解与认同，还得靠持续性的传播沟通才能水到渠成。顾客价值的来源可以是多方面的，行销学者崔西和怀尔斯玛(Treacy & Wiersema)于1993年所发表的研究论述中，认为下
图2: 价值区隔
(资料来源: 行销学教授马丁.克里斯多福‘Martin Christopher’)
列三项元素，可为品牌创造出价值优势:
˙杰出的操作过程
˙让产品居于领导地位
˙顾客关系良好
“杰出的操作过程”是公司作业与管理系统上的问题，透过它可达到速度、效率的要求，提供最具成本效益的、符合顾客需求的产品或服务。以“让产品居于领导地位”为策略的公司则必须确保创新泉源不断，同时要有较强的研发背景及承担风险的胆识。
并非所有成功的企业都非得具备上述三项元素不可，有些企业甚至只具备了一项，照样在市场上过关斩将。近年来，风行全球业界的「关系行销」理论(Relationship Marketing)即强调，长期的竞争优势必须由创造顾客价值来维系，这种概念我们不能说是不对，但仍欠完整，因为顾客会长期跟着你走，主要还是你所提供的附加价值高于其它竞争者，一旦顾客发现在他方也可获得更优沃的价值时，双方的合作关系极有可能就此终结。此外，一下子要更换掉长期合作的供货商，自然是要付出相当代价的，因而一般都不轻言更换。现今已有愈来愈多的案例说明了专注于经营顾客价值的公司，往往都是取得市场领导地位的公司，如: 宝碱(P&G)、联合利华(Unileaver)、英国制钢(British Steel)、DHL等，都是在这方面表现极为杰出的企业。
创造行销优势
在现代愈演愈烈的竞争环境下，市场上许多案例证明成功的行销策略是下列三项重要元素的综合体:
˙消费者被产品或服务所吸引时，因为他们所认知的是好产品或服务，但由于过去没买过或使用过，心里通常都存在着好奇或疑问，因此，提供最能说服消费者购买产品的实质利益点便起了临门一脚的作用。
˙就B-to-B市场而言，通路商或零售商之所以愿意进货、销售，绝大多数也是因为供货商能提供有形的经济利益。
˙具高度成本效益的供应链。
图3为大家勾勒出创造竞争优势的方法，每项元素下面都必须要有明确的策略，三项元素组合起来便能为品牌创造顾客或消费者价值。
图3: 行销竞争优势的来源
提供最能说服消费者购买的实质利益点 – 在品牌忠诚度已不复以往那般强烈的情况下，提供最能说服末端使用者购买的实质利益点便成了创造行销优势的必备条件。尽管传统的、有形的产品核心利益点之价值观再度受到重视，过去盘据在行销人心中达四分之一世纪之久的“感性的、无形的利益点”似乎已失去了往日的光采，但品牌价值在许多产品类别的购买决策过程中，依旧是不可或缺的重要影响元素。今天行销环境的诸多现象显示，消费者忠诚度来自有形的利益更甚于无形的利益，因而如“物超所值”、“方便性”、“信赖度”、“安全性”及“机能性”即变成了选择产品或服务的主要考量因素。例如: 当我们购买电视机时，所考虑的因素多半较偏重于产品功能特性和制造商信誉，反而较少考虑到形象认同问题。
在西欧国家及美国，零售商卷标品牌影响市场生态至巨，许多产品类别的市场测试正风起云涌，咸信测试成功后，对制造商正统品牌的威胁面势必加倍扩大。称霸全球碳酸饮料市场达数十年之久的可口可乐，其美国、英国、或其它国家的市场占有率现正蒙受卷标产品的严重侵蚀，因为「物超所值」的消费观念已逐渐在消费者心中生根。换言之，也就是寻求品质差不多、价格更低的趋势已成气候。图4为大家介绍欧洲各国卷标品牌的渗透趋向。
(资料来源: 摘自英国Market Insight期刊)
上图之数据数据暗示着跨入二十一世纪的现代行销人必须为产品创造足以实际解决消费者问题的利益点，才能说服消费者采取购买行动。换个角度说，许多产品或服务将过渡到“小众”或“一对一”的行销领域，并以个性化量身打造的手法去创造价值。
提供顾客有形的经济利益 – 多数的市场里，通路商(零售商或经销商)的实力愈滚愈大，因此，在设定行销策略时，不单“消费者”是核心对象， “通路商”亦是不可等闲视之的焦点。无论是零售商、经销商，或是制材原料供货商，没有他们的配合与支持，就算是全球最顶尖的品牌亦断难成就市场大业。现代的行销环境里，由于零售商集团势力急速膨胀，不但在进货的议价、谈判上取得压倒性的优势，同时，采购方式亦出现了大幅度的变化，过去是单一产品类别分向数家供货商订货，以分散风险; 现在则慢慢地转变成统一集中向一家有能力的供货商巨量采购，将进货价格再压缩至最低程度。对某些供货商而言，这种转变是威胁点，也是机会点。如果供货商能提供最具经济价值的产品或服务，对顾客的销售成长能造成直接明显的影响，毫无疑问地，供货商将可顺利的赢得订单。今天的顾客个个都是专业的采购好手，评估采购可行性自有一套训练有素的技术，如: 顾客拥有产品所付出的总成本、产品生命周期成本、成本/利润分析…等。事实上，在采购方面，目前顾客积极追求的目标乃是“双赢哲学”，他们真正需要的是与体质良好的供货商建立长期稳定的互惠合作关系。这种关系一旦建立起来，供货商如能持续提供顾客价值，所获益的将不只是生意上的短期利润; 望长期着眼，稳固的关系将形成一种提高竞争者入侵的门坎，远胜于正面对阵叫战的行销资源耗损。
具备高度成本效益的供应链系统 – 现代的行销战争不再是公司卯上公司那般单纯了，战火已延烧到供应链对供应链的较劲。支撑这种观点的理论是基于现在的企业如果孤军周旋于上游的供货商与下游的顾客，难免势单力薄、挂一漏万，导致在供应链每个环节中的成本不降反升，效率未增反减，消耗企业竞争力之害莫此为甚。因此，将供应链中每个环节的供货商整合成合作伙伴的网络，已是业界极为普遍的共识。该网络是一种多元的连结，每个合作伙伴都必须在各自的专业领域上创造附加价值，加以串联整合后，差异性优势即由此而来。例如: 苹果计算机大部份的零配件、软硬体生产、甚至产品的全球行销活动均委由外部的供货商执行，估计每年超过90%以上的营运成本是消耗在这些供货商身上。
1992年行销学者威柏斯特(Webster)曾指出，未来的行销功能也许会逐渐式微，企业策略的焦点将慢慢地转移至供货商关系网络的管理之上。随着竞争环境愈演愈烈，业者为了加速取得有力的竞争优势，整合供应链已成了势在必行之课题。市场多变，响应变化的能力与速度是企业参与竞争的必备条件，大家所熟知的班尼顿服饰集团之所以能在市场上大放异采，其竞争优势的取得乃在于快速响应市场流行趋势的能力高人一等，透过高度协调性的物流系统和供应链接构的运作，往往能在第一时间攫取市场销售情报，立即进行调整产品组合及数量，于一周内抢先送进市场，其它竞争对手也只有望尘莫及的份儿了。
事实上，供应链管理完全无法独立于行销之外去操作，也不可能取代行销的角色，只是在新世纪的行销竞技场上，供应链对成功的行销已成为不可分割的一部份了。
落实顾客价值
一旦确认了既定的顾客价值能为品牌带来克敌致胜的差异性优势，接下来的问题即是如何以最有效的方法落实？
行销学教授马丁.克里斯多福的论著中指出，从二十世纪末以至于现今，企业为了因应市场环境的变化，不断地在寻求最适当的方式调整内部的组织结构。传统的营运组织结构被认为已无法面临今天高度的价格敏感、时效压力及市场善变所带来的严苛挑战，企业营运部门之结构因而被迫必须摆脱过去的诸多束缚去面对市场，“横向组织”于是应运而生，它是跨部门导向的交叉功能作业过程的管理结构，主要是透过部门之间的同步协力工作，完成落实顾客价值之任务。整个运作的“大过程”，由以部门间交叉功能为基础的“小过程”构成(请参阅图5)，包括:
˙品牌发展过程(含新产品开发)。
˙消费者发展过程(主要目标是建立忠诚度)。
˙顾客管理过程(巩固与通路商之间的关系)
˙供货商发展过程(加强与上游顾客的关系)
˙供应链管理过程(含履行订单过程)
部门组织从传统的作业功能转型到“横向模式”，对企业的管理系统深具意义，特别是行销管理，行销部门已毋须跟过去一样，事事揽在身上孤军奋战。甚至有些公司从“垂直”组织过渡到“横向”模式后，逐渐淡化了行销部门的功能。但这种现象并不代表行销已步入了死胡同，相反地，以市场为导向的企业对行销的重视度更甚于以往，因为行销角色的进化已从传统较狭义的“4Ps”组合跨入了以落实顾客价值为目标的新格局。可以这么说，企业仍然需以行销的基本技术去发挥它既有的功能，持续进行对市场的深度了解、分析消费者的购买模式与动机…等。图5显示在“横向”组织的模式下，以策略行销之计划过程为轴心，串联了其它相关过程，主要目的是为了要设定行销计划中的策略目标。例如: 某家啤酒制造商的策略目标设定为“每家Pub里，顾客手中最完美的一杯”，行销任务即应以这个目标为主轴，去发展各个相关过程的执行战术。例如: 对品牌发展过程或顾客管里过程来说，成
图5: 策略行销之相关过程
(资料来源: 行销学教授马丁.克里斯多福)
为 “每家Pub里，顾客手中最完美的一杯”，这样的目标定义何在？要如何达成目标？每个过程在公司里都应透过交叉功能的团队协力作业模式，针对该目标发展出最具体可行的战术。有人可能会质疑 – 像这种高度整合性之跨部门协力运作下的行销计划模式，还不如称为“企业策略计划”来得恰当些。然而这只是个字义上的争议罢了，重要的是大家能否理解、落实这些过程的重要性。能够明确地将行销计划转型至以上述过程为导向的模式，这种改变对企业来说，其意义是深远的，特别是能以最低成本去改善企业对市场的响应能力、缩短时间提高效率、改造行销运作体质…等。
结论
现代的顾客愈变愈精明、购物经验愈来愈丰富，新的跨国性竞争者介入市场有增无减，激烈的低价战争，市场的“me too”品牌如影随形、纠缠不清，因此，行销策略应将焦点放在创造优于竞争者的顾客及消费者价值，才能为企业找出差异性竞争优势决胜市场。
“价值”是一种认知上的概念，它涵盖了“顾客得到什么”及“顾客付出什么”两大元素。换言之，产品有形的机能性价值必须融入无形的情感性价值，才能符合“顾客拥有产品所付出的总成本”之要求。因此，落实顾客价值的途径是先透过区隔策略确定目标市场、了解顾客对价值的要求程度，再经由公司内部组织的交叉功能执行模式解决顾客问题、落实顾客价值。许多公司现已逐渐转型为以顾客价值为导向的作业模式，也就是从传统的“垂直”组织改变成“横向”组织，过去行销部门独立进行各项行销活动的作业模式已不复存在，取而代之的是跨部门协力合作的模式。
企业如能掌握现今市场环竞的变化脉动，快速采取应变措施，调整行销策略，成为市场领导者则指日可待也。
专栏地址：http://manage.org.cn/column/yezhenggang.asp
（作者叶正纲，中国台湾台北市人，上海睿群商业不动产开发&品牌行销研究室总经理，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： [email protected]）