国美挑战格力 揭幕家电业渠道变革冲突
说到底，这不是格力与国美两个企业的矛盾，而是以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式的矛盾
３月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节——一场来自空调业与流通行业两大巨头的纷争在此时引爆，一方是空调行业的巨头格力电器，另一方是家电流通行业的巨头国美连锁。
国美“冻结”格力
３月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。
国美对此举的解释是：目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主，这样做的目的是为了节省中间成本，降低产品价格。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现其提倡的“薄利多销”原则。
显然，国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。
但格力空调的新闻发言人黄芳华在接受《财经时报》采访时表示，格力空调对待所有经销商都是一视同仁的，不会给国美搞“特殊化”，因为那样做对其他经销商不公平。
格力并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有１万多个经销商，而国美不过是其中的一个，而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度都很高，因此，靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。
黄芳华还表示，事情既然是由国美挑起来的，格力就不会主动与国美讲和，格力的原则是：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，双方就继续合作，否则就没有合作余地。
矛盾根源在何处？
在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前，中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。
随着家电连锁大卖场的快速发展，百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代，而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。
而各家电厂商对国美等家电连锁销售商的态度也有一个转变过程。
开始，很多家电厂商都把这种连锁销售渠道视作“异端”，认为这种模式搅乱了其价格体系和代理机制。
但现在，很多厂商的态度发生了１８０度的大转弯，如海尔等企业开始从组织结构上进行调整，成立了新的直接对接国美等连锁企业的大客户部，开始与国美等连锁企业展开紧密、大规模的合作，与这些连锁企业的单子也越做越大，例如，去年海尔在国美的销量就超过１５亿元。
而格力显然属于“不合群”的少数厂商。格力空调去年的销售量有５００万套，销量和市场占有率均为全国第一。从１９９３年开始，格力空调就开始构建自己的代理经销体系，与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司。也正是这个遍布全国各地的销售公司，帮助格力取得了今天这样的成绩。
现在，这种代理模式与国美这样新崛起的连锁模式发生了严重的冲突，而格力一直还在“坚持”自己的模式。据黄芳华介绍，不仅仅是对国美，包括对苏宁、永乐等其他连锁经销商，格力都是坚持由当地的销售公司来供货。格力的说法是，自己不排斥连锁经营的模式，不过，前提是他们要接受格力的代理销售模式。
但这两种模式有着不可调节的矛盾，这个矛盾现在由国美正式揭开了。说到底，这不是格力与国美两个企业的矛盾，而是以格力为代表的传统的代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式的矛盾。
谁是最后的胜利者？
目前，国美与格力双方均不让步，而且态度都比较强硬，事情到此仍僵持不下。
抛开两种模式的矛盾和冲突不论，从另一个角度讲，国美算不算是格力的大客户，是不是应该享受一点大客户的价格政策和待遇呢？
对此，黄芳华的回答很是出乎记者意料，他说，在格力公司，没有所谓的大客户，对待所有的经销商都是一视同仁。而且，格力认为国美也算不上自己的大客户，以北京为例，国美的销量只占其北京销量的５％左右。
但中国家电问题专家、帕勒咨询机构董事罗清启认为，无论从哪个角度讲，遍布全国大中城市的国美连锁都应该算得上是格力的大客户，即使现在从销量上看不那么明显，但以国美的发展速度和市场影响力看，格力抛弃国美都是一个不明智的选择。
与大客户建立良好的关系，是保证业务收入稳步增长、提高市场占有率的重要手段。很多企业都在产品服务、价格、服务等级等方面给予大客户优质满意的服务，以满足大客户个性化、差异化需求，留住大客户。
仍以海尔为例，现在海尔对连锁渠道布下的硬性任务是８０／８０原则，即大客户占海尔销量的８０％，而在家电连锁这样大客户中的市场占有率也要达到８０％。
因为达到这样的目标不仅是收获了销量，更为重要的是拿到了稳固的品牌形象，不至于因为渠道的更替而伤害自己的品牌，这个意图很清楚：老百货时代我是第一品牌，新连锁时代我还是第一品牌。
如果说模式之争的胜负一时难以判断，那么对“大客户”、“准大客户”的取舍之间，胜负已然十分清晰了。
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