国内电视机制造商海外市场战略初探
国内彩电厂家开拓海外市场虽有多年历史和局部业绩，但仅是在局部地域或产品市场取得一定份额。目前全球形势是挑战和机遇并存状态，由于国外品牌的高端威胁及在品牌、产品、资金、网络、文化、政策等方面的困难，未来的发展可以说是变化莫测。
一、国内彩电制造商海外市场拓展评估
品牌推广上仍依托国际品牌。目前，个别品牌国内彩电厂商在全球范围内打开了品牌销售的局面。就整体来讲，国内品牌彩电商一般在三级区域市场实现自由品牌，二级市场采取代理渗透，一级市场采取OEM或借助品牌发展。例如，深圳创维集团与日本三菱电机香港有限公司签订OEM合作协议，并确定深圳基地负责芯片生产及国际一、二线彩电品牌的OEM生产，由此达成了“借船出海”实现低成本运作及品牌推广全球化的战略目标。
无法摆脱技术追随者或补缺者位置。国际巨头的优势在于产品技术创新、核心技术的创新能力，如三星“DNIE”技术的彩电，索尼“贵翔引擎”技术，飞利浦 “逐点晶晰”技术加强了国外品牌的高端能力。对比讲，国产巨头其实仍处于技术、市场追随者的地位。
区域市场非均衡渗透。国内彩电制造商通过多年的努力成绩斐然，但只是在二级区域市场有所建树，大多区域定值在东南亚、非洲、中东、东欧、南美、中亚、等地。面对欧美贸易壁垒，进入策略局限，大多表现无奈。目前海外营销中的常见的“借船出海”的渗透策略一般仅仅停留在业务运作上，没有站在资本运作概念上。例如康佳就经历了海外市场策略的多向变化，由海外OEM到推广自有品牌，再到海外自有渠道、代理渠道、海外OEM，直到最后的淡化海外机构的无奈选择。
一贯采取低价市场进入策略。技术追随策略直接后果即是产品的优势不足，或根本就是处在劣势。国内彩电制造商一直依赖的成本策略，同时又一直无法摆脱“成本竞争优势”即将消失的潜在威胁。彩电贸易以中低端产品为主，单台产品赢利相当微薄。出口价格和在国内的销售价格相差十分悬殊。企业间以相互压价来换取份额。
二、海外市场格局演变新趋势
基于技术竞争的市场分级是永久趋势。相对讲，市场不是以区域划分而是以核心技术优势划分，体现在市场细分（主要是针对技术与产品基础）与并存。技术优势互补促使区域市场理论上被打破。技术创新能力决定一个品牌在产业链中的位置（是高端，是低端）。目前，国内企业在寻求技术合作的同时，国外企业也积极在华设立研发中心，而不再将中国视为初级生产基地。
制造能力的区域分布调整。劳动力与原材料成本比较优势差异将导致全球范围内的制造分配。例如，日本CRT彩电生产转向海外，中国企业在东南亚设立工厂，国际品牌在中国设立制造企业等诸多事实都是制造能力区域分布调整的最好诠释。
国内外品牌多级共生。针对各个品牌企业的技术基础，每个企业将控制或拥有不同的细分市场，并相应的二级品牌。例如，ＴＣＬ的品牌战略已经非常明显，即针对不同的营销区域、不同的消费层次积极开展多品牌市场战略，打出多品牌战略：在亚洲及新兴市场主要推广ＴＣＬ品牌，在欧美主要推广ＴＨＯＭＳＯＮ和ＲＣＡ品牌。
区域市场障碍依旧。虽然可以面对一级区域市场的地端消费者，但区域贸易壁垒带来的困难不可忽视。例如配额限制，欧盟给予中国7家彩电企业的40万台配额中，除了严格的尺寸限制，即要求约60%是20英寸以下的彩电外。不仅如此，欧盟甚至对经销商供货价也作了限定，要求中国企业至少不应比欧洲本土的厂家低。
国外强劲品牌的中国市场反击。国外各品牌一直通过网络资源整合来实现全球品牌的网络覆盖能力。例如西门子、伊莱克斯拓展中国市场初期，大力开拓ＯＥＭ、ＯＤＭ业务，用国内知名品牌拓展当地市场，在短时间内利用“低成本运作品牌”的效应，迅速占领销售渠道，拉近与国内消费者之间的距离。这也是国外品牌在中国的和平演变。
三、市场全球化带来的海外市场拓展机会
跨国公司的技术策略暗示着资源交换的可能。技术战略成为跨国公司中国战略的核心，在华建立研发机构形成了继生产制造中心之后的又一个新的投资热点。跨国公司的终极目标是将在中国的生产制造、研发和运营销售与其全球网络接轨，实现一体化运营。由于中国市场容量的不断扩大及竞争需要，跨国家电企业倾向于把更多的技术甚至核心技术作为交换筹码或者独资抗衡的资本。跨国家电企业优势在技术，销售渠道则是软肋，国内家电制造商企业正好可以利用制造方面具备的优势来获得跨国企业持续的技术支持并伺机掌握核心技术。
全球范围内的资本运作是彩电业新特征。中国的家电企业在资本、技术、渠道、生产资源等领域的合作已呈现多种形式。新的竞争不时你死我活的销售价格战争，而是通过建立战略伙伴或联盟实现重新定位的能力竞争。一个品牌的资本运作能力将决定其在家电制造业新的产业竞争格局中的位置。应该说，针对自身品牌力量，每个品牌都能找到自己最佳策略，并获得全球市场上的最恰当的位置。
国内彩电制造商的制造资源成本控制仍有空间。为了降低运作成本而在海外设立工厂，推行市场本土化和生产本土化战略。如康佳印度、海信南非、创维墨西哥、TCL越南的生产制造资源全球整合，利用制造比较成本优势，在东南亚、南美建立海外生产基地。基于海外市场拓展，国内制造成本相对优势由于受到贸易壁垒的限制，其对比优势是否存在便值得推敲，因此，厂家为躲避贸易税制，绕过关税壁垒，规避市场准入，便选择海外建厂。实际上，“通过海外建厂来绕过关税壁垒”也不是最佳选择，如果采用适当的战略联盟，则可以进一步发挥国内制造比较优势。
四、全面整合的海外市场战略
彩电海外战略实质是全球化资源整合。全球化特征不仅仅是彩电行业面临的。今后发展趋势应该是全球范围内多方位合作，研究、生产、营销、人力、资金的整合会更加突出。国内外市场与竞争格局将呈现全球化布局。
多个竞争关键因素决定成败。行业成功关键因素在各个时期、各个市场都有所不同，由政策保护、技术自有，到规模经营、渠道经营，甚至所谓高科技。彩电企业二次发展已经不能单独依靠研究、生产、营销、人力、资金、管理能力某个方面的优势。一个企业的任务不仅仅是打造“科研、生产、营销等方面的核心优势”，更重要的是学会并开始全球范围的资源整合的游戏中去，与国外资源进行优化重构实现全球化。
单一优势的战略意义有限。某一方面的优势只是决定联盟内部的话语权力和直接利益分配。如ＴＣＬ与外资的合作时利用自身核心优势控股地位，运用有限的资金，运作控制了更大的资源，使之创造出更大的效能，从而使企业规模实力得到快速提升，实现低成本扩张，谋取发展。例如，TCL—汤姆逊公司中TCL占67%的股份，汤姆逊持有另外的33%。
资本运作将是战略发展的核心。海外战略实质应该是企业战略的核心，而不仅是停留在业务战略的层次。经过10多年的发展，某些国内彩电企业拥有各自的核心优势，生存受到威胁但似乎不是大问题。最大的问题是不能全球融合，视野不够，认为海外战略就是开拓海外市场，显然不够。康佳一直以自有品牌为主，在东南亚、澳大利亚、中东、南非、美洲及俄罗斯等地占有一定的市场。例如康佳为欧洲、日本、韩国知名品牌做OEM业务，这显然不足够。
五、彩电海外营销见解
资本运作解决资金问题。本地化终端网络需要大量的资金进行市场推广、广告宣传和售后服务工作。ＴＣＬ先后收购了德国施耐德和美国ＧＯ－ＶＥＤＩＯ公司，借船出海，发挥地区渠道与品牌优势，绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，曲线杀入欧洲美洲市场。通过与汤姆逊全方位的合作，利用汤姆逊的品牌、市场、服务等方面的现成渠道，直接“空降”欧美获取市场绿卡，大大降低了国际市场开拓成本，极大地推动了其市场全球化进程。TCL可以扩大海外市场，避开反倾销诉讼；汤姆逊则可以因此降低劳动成本。
质量树立品牌的品牌战略。由于无品牌基础，往往采取“零缺陷工程”（格力），改“抽检”为“全检”（TCL越南）以保证产品的可靠性、稳定性和一致性，赢得口碑和市场。
国内竞争优势换取技术。国内企业优势是客户服务网络、营销网络和低成本，还有本地化价值创新，中低端市场的优势。如何利用劣势来建立联盟弥补企业资本金不足，技术研发薄弱是国内企业的新课题。这个技术可以转移到海外三级市场。
因地制宜的产品战略。保持成本优势，相对领导品牌，可采用减少某些装置和功能，从而降低成本，迎合细分市场，创造渗透机会的策略。或提高机壳、机芯的通用化和标准化来降低成本，并形成系列化和等级化。开发资源整合，对于分散市场（如东南亚小国家什么都需要，但是需要量都不大）专业化做大不太适合，最好共享开发资源。单一产品很难在当地市场长期存在并取得成功，必须有长远产品和多种产品。
扬长补短的制造资源战略。努力做到最低成本和产品质量。在三级区域市场建立制造基地，发挥其比较制造成本优势。建立工厂，发挥地区人力资源比较优势，整合制造资源，降低物流成本。ＴＣＬ陆续在越南、印尼、菲律宾、德国等地建立了生产基地。
“以市场换市场”的全球销售渠道整合。三种常见渠道有直接进口（限制利润，品牌）、销售代理和自建网络（直接接触，全面控制）。现在的海外市场生态特征下，可以建立渠道战略联盟，通过国际连锁零售网络迅速壮大。如TCL负责汤姆逊全部彩电产品的生产和国内销售并借助汤姆逊的品牌优势和全球网络打开海外市场的通道。TCL巴朗印度有限公司利用印方局部销售网络和售后服务、及对当地的法律法规的了解，迅速占领了市场，在目标市场建立合资渠道。TCL充分运用香港长城数码公司强大的国际营销网络和丰富的国际贸易经验。
终端网络依旧是兵家必争之地。当不具备技术、品牌等方面的优势时，理想的营销网络是充分利用商业资本的庞大营销终端，同时不断完善制造企业自身拥有的终端网络。康佳集团海外机构向代理商务功能转变后，便走上了关闭的道路。2001年销售额急剧下滑。长虹过度依赖APEX美国公司便导致了背投市场渗透的失败。
总之，兵无常式，水无常形，海外市场变化莫测，必须采取灵活机动的市场进入策略，具体运作更是没有固定的模式。国内彩电制造商必须基于细分市场的竞争结构制订灵活、适宜的市场进入策略。无论是OEM、ODM、品牌渗透，贸易先行、选择代销来迅速侵入，还是境外投资建厂、自建营销机构，还是共有技术、市场互补，都必须根据企业自身实力、竞争环境来寻找最适当策略。
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（作者王印久，现任深圳某集团公司高级培训讲师。98年获东南大学数学力学硕士学位，06年将获武汉大学MBA学位。历职工程师、市场经理、培训经理等职，曾经服务的行业有汽车制造、家电、通讯行业，涉及制造工程、CAE研究开发、产品设计、家电控制器市场管理、手机分销、营销培训等专业领域。本人擅长人力资源培训发展、绩效管理、战略管理、营销管理、工程管理。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
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