国际化起步走 中国品牌到国际上怎么赚钱
用传统文化来赚钱
我们把美国的企业当作标准，其实是我们接受了美国的文化，反而无视中国自己五千年来的传统文化。文化会影响企业吗？会影响品牌吗？或者说，所谓国际化，其实根本就是一个文化融入、文化领先的问题？
郭伯昱（台湾当代十大名家之一）：我在27个国家讲中国的文化，就是风水，任何企业都需要好的位置，天时、地利才能做大。今天讲国际化战略，我总感觉到大家的目标是完全正确的，但赚钱的方法有点儿跟不上国际化。
什么是真正赚钱的方法？姑且不谈生产。一项产品到消费者手上，真正赚钱是配销过程，70％和80％都是在配销这里实现的，只要抓住这一点就能挣大钱。
张海（鄂尔多斯集团董事局执行董事、内销总公司总经理）：未来的国际化靠什么胜出？我个人认为可能还要更注重文化，这是根本。文化无非就是大家共同认可的一种行为规则，这种行为规则将指引我们做事的风格。温州人为什么被称为“东方犹太人”，就是他们抱起团的文化很显然是未来优秀的文化！
从这个意义上看，美国为什么发展很快，无非就是把全世界的人才都集中到那儿去了。在国际化的进程当中如何胜出？首先要练好内功，只有做好自己家门口的事才能到外面竞争。在这个过程当中最关键的，刚才郭先生讲的我非常赞同，就是中华文化博大精深，现在最重要就是如何取其精华，去其糟粕。
中国的品牌在什么时候能够成为国际主流品牌？大概什么时候中国文化能够成为国际主流文化，中国品牌就能够成为国际主流品牌。为什么我们现在对麦当劳、肯德基、索尼很接受？因为我们接受了他国的文化，所以才会买他们的产品。当年麦当劳来中国的时候，许多人说中国有5000多年的饮食文化，麦当劳根本不可能在中国生存，结果现在麦当劳已经在北京有100多家了。要跟国际接轨，应该承认从文化复兴开始。
郭伯昱：实际上真正的品牌在中国，小肥羊的品牌建设我就非常赞成。我们吃麦当劳吃什么？吃它的文化。在21世纪，中国想赚钱，要了解脉动是什么，然后跟着脉动来动。像中国的气功，就是吸自然之气。所以我们一定要拿出自己的文化，那就是我们自己的品牌。在产品设计里面第一一定要让人买得起；第二，要口耳相传，不是说打很多的广告，如果产品好自然你会跟朋友说哪家牛肉面不错，或者别看这个电影了，哪个电影好看。另外要老少皆宜，像我这种电脑白痴都在学电脑，不能跟时代脱轨啊。最关键就是时间要缩短。
我觉得国内企业一直围绕外国人的路子在走。有本很有名的书叫《财富第五波》，花旗银行总裁写的，他说2010年有一兆亿的商机，看你怎么抓。这一兆亿是什么东西呢？就是中医、生化。现在外国人都在研究中药、生物，为什么我们还要跟着别人跑？
陆兴东（唐龙国际传媒总裁）：中国文化几千年留给我们只是医学、饮食，但这个并不能够取胜世界。我们看两个数据，目前美国所谓西方的文明，表现在商业交易领域就是版权交易。以西方为主的版权贸易占全球的97％，而中国没有。我们现在高兴地看到，中国电视产业在市场化，出版产业也在市场化，但只是刚刚开始。不管是日本七星还是美国万宝路，都与全球体育项目达成了全面合作，而中国的大红鹰、红塔成天喊，但你能成为世界主流的文化吗？
我相信在媒体平台里掌控它、跟它合作，我们进入国际也会很快。我们刚与22个国家达成中华时尚华语平台，就迈出了这一步。所谓文化的扩张是基础，这是非常重要的一句话。
郭伯昱：我赞成他的讲法。不是说中国文化不能推动。1849年大批的人到美国西部淘金，淘金的人没有挣钱，赚钱都是服务、运输业。现在世界在研究中国的生化，但不是每一个企业都要研究生化，像刚才陆先生说的，要加强版权，否则一出去就被别人抢走了。汽车工业带动什么？冶金、石化、建筑、旅游、休闲等等很多东西。现在最重要最健康是一个脉动，我们抓住健康的脉动，周边产业就带动起来了。21世纪是中国的世纪，在东方正卦上面已经到了中国。
国际化起步走
无论如何，国际化已经来到家门口，而国内企业国际化的第一步已经迈出了，至少在摩拳擦掌地做“热身运动”了。人民电器就是一个好例子。而格兰仕早就做着200多个国家的市场，酸甜苦辣不足为外人道。
张海：现在国际化离我们非常之近，其实就是发生在我们家门口的事。为什么呢？随着中国加入WTO，随着国际商品的流动越来越迅速，我们坐在家门口就可以买到松下电器、日立、诺基亚，沃尔玛、麦德隆都在家门口。准确地说，我们已经自觉或者不自觉地参与国际化的竞争了，哪怕只是坐在家门口。
郑元豹（人民电器集团公司董事长）：人民电器集团是一家民营成长企业，资金实力有限，我们第一步国际战略，首先要重组、兼并、联合，扩大规模、扩大实力、扩大品牌效益，这是人民电器的一个战略问题。第二个人民电器的定位，第一定位是服务，24小时之内服务到达，随叫随到，碰到问题，解决问题，马上碰到马上解决。第二个定位是市场竞争，是社会竞争。社会竞争是自身的竞争，自身的能力、水平、眼光，站得多高，看得多远，平台有多大。第三个是我们用国际的大脑助自我发展，用世界500强企业的技术提升民营经济技术核心力的竞争。
俞尧昌（格兰仕集团常务副总裁兼新闻发言人）：格兰仕今年大概生产1600万台微波炉，占了全球40％以上。现在在跟日本韩国谈，明后两年将占全球的2/3.格兰仕走的是全球制造中心，下一步就要走全球制造的一个平台。如何走国际化？我们的民营企业在自己涉足的领域里做大、做强、做深、做透，所有的策略合适自己就是最好的。
在民营企业刚刚起步阶段，资本力量有限，要做专。格兰仕规模也就是十几亿人民币，跟全球的跨国公司相比我们处于什么状态？人家都是几百亿几千亿美元，咱们家电行业吹得最 大还不如人家一个零头。从综合资本力来看，我们与跨国公司还是处于完全的自由竞争状态，也就是低水平竞争。人家已经形成了垄断，我们的生存空间在哪里？我们走的是集中所有的资源在某一点上进行强行突破。所以格兰仕走的是比较优势。
扭转品牌劣势
无论我们走到世界哪个角落，“MADE IN CHINA”随处可见。在中国日益成为制造业大国的今天，看见这个标志更多地激起的不是自豪，而是俞尧昌所说的“惭愧”和“悲哀”。中国的产品不比别人差多少，品牌度却差出很远。如何扭转品牌劣势，也成为嘉宾们争论的焦点。而格兰仕一直被人们不太看好的“贴牌生产”，也被许多人认为是品牌建设的一个问号。
俞尧昌：现在是环境逼我们要国际化了。我们如何走出去？现在这一道门槛实际上是很高的。每年我在欧洲、美国去走走，走到家电柜台的时候，我们感觉到很惭愧，也很悲哀，看不到我们自己的东西。国际化应该说是我们这一代人应该要去努力的方向。
郑元豹：国际化战略是一个长远目标的问题，其中有几个要素，第一，人才的要素，如果一个企业没有建一个人才数据库、人才的高速公路、人才的网络是不行的，同时要更好地吸引国际化人才；第二个要素是产品结构的要素。我国目前的产品档次不是很高，所以调整产品的结构是很重要的；第三是环境的问题，我们重组兼并目的就是做好国内的人才结构问题、市场问题、生存问题，我们预定下一步要跟国际接轨，国内企业就在国际的市场。中国开放20年，对方开放200年。中国企业是一头绵羊，国际企业是一头狼，如果你不变强你会被狼吃掉。所以跟他重组兼并是有一点儿机遇的。
俞尧昌：有的认为我们不贴牌才能赚更多的钱，我不这样认为。我们现在在欧洲的市场份额已经突破了45％。现在很多人认为做品牌是高水平，做制造是低水平，甚至理解为是低级的。我想问他们是否知道我们现在所处的背景和条件？
我前面已经说过我们与跨国公司比我们处在什么位置上面。实际上做品牌的风险是相当大的，家电领域现在所谓走出去的人，你知道国家给了几百亿吗？但钱到哪里去了？你看一下2002年国税局表彰的上市公司为什么没有最大的家电企业？
如果格兰仕在微波炉能够达到一定的垄断，几分钟就可以把品牌拉进来，不是“中国制造”而是“格兰仕制造”了。为什么现在不搞？国外有一个反垄断的问题。而现在国内家电企业一盘散沙，我现在都说不清楚中国有多少家家电企业。如果用国外的标准，那我们不用做了，没戏。我们应该找出自己的存在空间和成长空间，这是最根本的。加工者也好，品牌也好，关键是合适自己就是最好的。
如果到国外办厂，这些低附加值的产业成本应该是由高走低的，比方说在中国制造小冰箱500块，到美国去做就是2000块，所以要在成本低的国家生产。我不懂为什么低附加值的东西还要到国外办厂，我感觉这是在做政治，而不是在搞经营。
郑元豹：品牌实际上是非常困难的，要三步走出来，一个是规模的品牌，一个是时间的品牌，一个是自身的品牌。做品牌你有没有自己的，这是体制问题，你的技术是国际标准还是国内标准，还是企业标准？很短的时间成立一个大品牌是不可能的，小规模成立一个大品牌也是不可能的。
张海：我非常同意品牌是时间的问题和规模的问题。全球有50多亿人口，要成为一个大品牌，大概在每一个人头上要花1块钱宣传费；如果中国13亿人每人一块钱就是13个亿。
客观地讲，对于品牌的理解和认识，对于中国来说，仍然属于启蒙阶段。毕竟中国才搞了20年的市场经济。现在可以坦率地讲，没有任何一种模式是可以令所有企业都能成功的。
郑元豹：大家都是民营企业、成长型企业，我们发展制造业练好内功，国际战略自己根据自己的情况做，而不能头脑发热。最后就是三个核心力竞争，一个是人才核心力竞争，一个是技术的核心力竞争，一个是规范的核心力竞争。
谈了许多关于国际化战略的问题，为什么不说“走出去的战略”，就是因为环境已经国际化了，在国内就已经全球化了。
中国具有比较优势的国际化，一方面是加工优势，在自己的涉足领域里面做大、做强、做透、做深，这也就是国际化。还有品牌比较优势的国际化，只要做到差异化，不管在哪里都能找到自己的空间。最后归结到一点就是制度的国际化，如果制度不国际化，一切便是空谈，就不可能跟世界上最优秀的企业竞争。