管理者：“过河”必需“拆桥”
古往今来，“过河拆桥”一直是标准的贬义词类，拆桥者也历来遭人无数的唾骂，从宋太祖的杯酒释兵权，到朱元璋的火烧庆功楼，无不成为千古谈资。但本文所说的“过河拆桥”却是与“卸磨杀驴”完全不同的褒义词。其实，“过河拆桥”之所以声名狼藉，只是因为历史上许多拆桥者没有把桥拆好，玷污了这个好词。因此，创业成功后的老板，首先应考虑的就是如何拆桥，以及如何提高拆桥的能力。
“过河拆桥”在企业的创业过程中是老臣们心里和私下常念叨的：“哼，刚过河，老板就要拆桥啦”。一语间，流露出老臣们无限和无奈的哀婉。是的，一想到未来要被拆掉的危局，他们心里的悲凉是可想而知的，悲凉的同时还有对企业组织的无限的留恋。很自然，老臣首先是有功劳的，企业能有今天是与他们在创业过程中所付出的辛劳、智慧、奉献、奋斗密不可分的，同时，他们对企业组织有感情的，因为付出汗水的同时，也对企业的一切因日久建立了深厚的感情。然而，当老臣们在心里哀叹自己的命运和怨恨老板过河拆桥的同时，可曾想过老板过河拆桥的真正原因？其实，老板们拆桥也是实出无奈，因为真正的原因常常在被拆者本人。如果换在老板的角度，过了河应首先想到拆桥；而站在企业组织的角度，过河必需拆桥。因此说，“过河拆桥”是必然之举，也是必要之举。
为何过河必需拆桥？
一句话为了企业的发展需要。
过了河必需要拆桥，只有桥拆了才能继续前行，留着桥不拆，企业就有可能踯躅，就有可能走回头路？而残酷的市场竞争哪还容得企业原地踏步乃至走回头路？
市场竞争和企业发展逼迫企业不断增添新人
市场竞争的残酷性逼迫企业不断提高企业的竞争优势。市场竞争是激烈的残酷的，市场上同类同质企业有许许多多，企业之间的竞争是看不见的硝烟，企业在市场的大海中如逆水行舟，不进则退，因为强势的企业、弱势企业，大企业、小企业，老企业、新企业、新新企业，每天都在不断地争夺市场份额，企业之间的竞争是不可避免的，关键是如何提高竞争力和竞争优势的问题。所以企业创业成功后唯一的出路就是继续前进和发展。
市场竞争和企业发展逼迫企业不断作出内部的结构调整，不断增强企业经营能力和管理能力。
创业成功靠的是经营能力，要继续发展除了不断持续提高经营能力，巩固和扩大原来的经营成果外，还要必需增添和加强管理能力。因为随着业务量的增加和市场竞争程度的加剧，经营能力如果不提升，企业只能败下阵来，而且经营本身也需要加强管理，如市场管理、营销管理、品牌管理、经营业绩管理、经营队伍管理、客户管理、商品通道管理等等。此外，产品、设备、资金、帐目、各种文件档案，企业发展历史积淀、企业内外大量事务、关系资源、社会上各种有利和不利的影响企业发展的要素、竞争的加剧导致客户心理需求上升进而需要企业不断为提升服务质量而增加员工培训和提高技术服务手段等等要素，持续性地一天天地增加，而这些都需要管理，没有管理或管理力量比较弱，企业肯定是一团乱麻。缺乏管理的企业如同人体缺钙，会得软骨病，是不可能健康茁壮成长的。
无论是提高经营能力和管理能力都是需要不断增添新人
无论是持续提高经营能力还是持续增强管理能力，都需要增加新人，这新人不仅体现在数量上，更体现在质量上，以及人员素质结构的匹配上，只有不断增新人，才能提升企业经营市场的能力、服务客户的能力、管理组织事务的能力，否则，提升企业的竞争优势，发展和壮大企业组织只能是说说而已。因为，原来创业队伍人员的数量、质量、素质结构虽然适应过去创业阶段，但不一定适合新的阶段，新时期有新的市场竞争形势，而竞争形势只能是越来越激烈。即使不增加业务量和其他一切，原来的队伍若没有改变，也不能使企业继续发展，甚至不能维持现状。人的天性是懒惰的，没有新人的增加，从进化论的角度讲，原来的人马自然惰下去，这是自然的规律，谁也无法改变和抗拒。所以，企业创业成功后增加新人是必然的，不增加，企业只能是退缩。
当然，增加新人不仅是增加经营人员，而且增加企业的财务人员、行政后勤人员、技术人员、企业规划人员；不仅增加一般性工作人员，而且还要增加能提升企业经营品质和管理质量的较高级人才，而这些人才与原来创业时所需要的人才不仅是结构上匹配和补充，是企业发展壮大之必需，而且是质量和品质上都要高一筹，不然，企业最多只能是规模上做大，而实质上不能做强，企业做大主要是体现在人员的数量和人员结构的匹配上，企业做强则主要体现在人员的素质和能力上优势上。
新人与老人摩擦主要体现如下六方面：
必须意识到：新人的加盟对企业组织是必需的，但对原来的老人则是巨大冲击，这个冲击首先体现在心理上，这是必然的，那些客套的欢迎词都是作为人们的社会属性的反映，而人还有自然属性一面，人在遇到外界信息刺激时，首先是自然属性的条件反射，其次才是社会属性。因此新老人之间的摩擦和磨合都是必然的，作为企业组织若新旧磨合不好，必然会摩擦升级，给企业组织带来内耗和风险。
一是权利的细分和再分导致新老员工心理上抵抗和工作上矛盾横生。二是因工作方法的不一样导致老人倚老卖老，新人仗新说新。三是老人守成的懒惰天性导致老人守旧，新人要立新。四是因在企业的资历不同导致老人拿权威说话，新人拿制度说事。五是因对企业环境熟悉的程度不一导致老员工得心应手老文化，新员工雾水蒙蒙欲构新秩序。六是因思维方式的不同导致创业人员思考问题靠形象思维，新人解决问题靠逻辑性思维。
企业招聘新人的目的是让其发挥自己的能力，促进企业的发展，然而无形之中成了挑战老员工的对立面。企业要发展，需要新人，新人的加盟又带来如此多的矛盾，企业的老板若不妥善解决这些矛盾，会带来严重的后果，气走新人，得罪老人，企业发展无从谈起，甚至生存都是问题。所以，企业要发展必需不断吐故纳新，面临新旧矛盾时，如何解决这对矛盾，是考验整个组织的运营能力的。所以，拆桥的本领也是衡量一个企业掌舵人的能力重要指标。
当然，新人的加盟，企业面临的绝不是新旧之间的矛盾，还有如何管理新人的矛盾，而新人的管理的最大问题是对新人的不了解。
总之，渡过创业阶段，必需拆老人，这是市场竞争的必然，企业管理发展阶段的需要。
不拆的结果是什么？
企业创业成功后，如果不拆桥，这些老功臣对企业的发展将会形成极大的阻碍，矛盾积累多了，就会反目成仇，极大损害到一个组织的发展。矛盾积深了，作为企业的掌舵者，被逼得不得不下狠心“杀”掉这些拉过磨的“驴”，甚至会一边“杀”一边怀着仇恨恶狠狠地说：“本来不想杀，做得太过火了！”
错过拆桥最佳时机的结果有如下负面作用：首先是这些被“杀”掉的“驴”，心怀仇恨离开了企业；第二，有可能与企业捣乱；第三，赌气跑到竞争对手哪里去，泄漏公司核心机密；第四，自立门户，且不说成与不成，但企业至少平添了一个竞争对手，甚至这些新企业专门与原来的企业对着干；第五，闹得太僵的话，原来的企业可能树立死敌，甚至有可能威胁到企业的正常活动，甚至还有过激的行动。不拆还有可能会导致老员工之间矛盾重重，老员工之间互相攀比待遇，甚至企业内部山头林立，自相残杀。不拆的第三种结果有可能是老板自己被老人炒鱿鱼，被政变推翻。当然不拆的最终结果是导致企业灭亡。
回过头来看要知道这些创业团队里的人都是自己最亲最近最贴的人，不然，也不会一起创业的，可到乐最后反亲成仇的悲局怨谁呢？只能怨老板自己不及时拆桥。
桥拆不好的结果是什么？
企业创业成功后，不得不加强企业管理，包括经营管理在内的各方面管理，加强管理，必然导致管理费用上升，同时企业外部市场竞争更加激烈，企业的生存压力逐步加大，因老员工循旧，必需引进新的创业者，创新经营，提升企业的经营能力。不然，企业就像青蛙，在市场竞争的海水加热中慢慢地死去。许多企业老板都明白这一点，因此在创业成功后有意无意地拆桥，但有些企业就是不知道怎么拆，拆不好桥，结果是导致新老员工矛盾重重，不仅加大了企业的运营成本，使企业平添许多负累，造成内耗，而且还会导致企业的加速死亡。所以，如果把桥拆不好，轻则老板落下了骂名，重则企业将会遭受覆亡的危险，这种事情举不胜举，信手可拈。
过河后如何拆桥？
首先细分老员工。参与创业的老员工（含创业者和普通的员工）面临企业的发展有多种思想心态，能力也得重新考量，针对不同的思想心态和能力大小以及特点的不同，也就采用不同的拆桥法。
企业创业人员，在创业过程中不同程度地积累了丰富的创业经验，作为企业的掌舵人，在最初创业完成时，就应该通盘考虑，哪些创业功臣还能够进入企业下一步的发展，哪些不能。对那些些不能进一步促进企业下一步发展的创业功臣，就应当妥善安排，尽快离开企业组织，这就是说要尽快拆桥。对于能进入企业的下一步发展老人来说也有一重新武装问题。
有帅才想法，也有能力做帅者，应给予充分的发展空间。
有想法且有能力能够独立支撑一片蓝天的，就应开设分公司，或单独成立股份公司，让这些人在这些新公司担任要职，发挥他们创业的特长，继续让他们再创立新的事业。最初的创业团队中有的是能人，只不过各有千秋，能人再多，也只能有一人掌舵，所以，各种原因，大家推荐了一人掌舵，因为大家当时只有一个目标就是创业成功。最初创业者队伍中想掌舵的人也不只是老板一人，即使当时创业队伍中就老板独自一人能够掌舵，或想掌舵，但随着时间的推移，这些创业者的能力也都锻炼了出来，即使原来能力差者和不想掌舵者，此时也有可能不甘人后，想亲自尝尝当帅的滋味。此时，作为组织的负责人，应及时了解创业团队中每个人员的心理活动，应尽量满足这些人的愿望，而不应压制，压制有可能出问题。因此，要积极给予这些有想法有能力做帅的人开拓新领域新事业，而新的事业与现有的事业是互补关系，而不是竞争关系，因为若是竞争关系，大家都相互了解底细，容易闹矛盾，在设立新的事业时应充分考虑这一点。所以，企业掌舵者如果有条件做到这一点，就应主动为那些能者铺好进路，至于合作形式可以是多种多样，具体问题具体处理。总之，应主动给这些人提供舞台，最起码就是给这些人相对独立的工作，满足这些人想当帅的心理需求。当然，只是有想法者，没有独顶蓝天能力者，就不要勉为其难。那样是害他。
第二，有一定能力而没有更多想法者，武装后继续前进。创业团队里并不是所有的人都有“异志”，但这些人确实为企业发展做出了贡献，积累了丰富的创业经验，有一定的能力，但不想独立门户，也许感觉自己不是那块料，又想继续和组织一同前进，怎么办？对这些人，企业应安排他们学习充电，参加各种培训，尤其有针对性地安排关于企业发展创新的课题培训学习，目的是让这些员工开阔视野，改变思维习惯，改变思想状态，认识到自己必需不断学习新东西才能适应企业发展，不然自己就会成为企业发展的最大的阻碍者。让这些老臣通过培训学习充电，自觉转变思想观念，主动配合企业新人，积极为企业创新发展再立新功。思想意识不转变，让这些老臣为企业发展再做贡献是件难事，而且在无意之间就起到阻碍作用，因为，即使他非常有能力，但思想不不转变，看着新人别扭，对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服，很难做到辞旧迎新，融入企业新的发展阶段，抱着过去创业的想法和做法，怎么能与企业与时俱进？
第三，有潜力者应继续培养。有些老员工（主要是指一同参与企业创业过程的普通员工）在创业阶段其能力得到了发挥，但面临新的发展阶段，其能力无用武之地，也就是说此类的人从能力上不能适应新的发展阶段，但这些人愿意跟随组织一同发展，且愿意学习新的东西，有培养潜力，那么就应主动积极地把这些人进行能力培训，帮助他选择好的培训班，鼓励其业余时间学习。通过各种专业的培训学习，使这些人在能力上能够适应企业新阶段的需要。在培训能力的同时，也要进行思想转变培训，使这些人的思想首先转变成一个组织上的新人，不然的话，即使有了能力，他同样不能与企业一同前进。作为企业组织，不能让其一走了之，因为，一名员工从本意上讲是不愿离开曾经奋斗过的组织，更何况与组织结下了深厚的感情。老员工之所以离开组织是有其各种原因。所以一个愿意跟着组织前进的人，组织是不应主动抛弃他的。
第四，对没有培养前途，主观上不愿进取者，不应心慈手软。老员工中可能会有一些没有培养前途，主观上不愿进取的人，应当妥善安排走人。对于一同参与创业者，并给予适当的分红股份或期股；对于哪些最初参与企业创业的普通员工，应给予一定补偿，如多给予一些薪水和人文关怀，或者主动帮助这些人联系到新工作，帮助其找到能发挥其能力特长的新的工作岗位。但无论如何是不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上，这不简单是新人不好管老人的问题，而是影响其他人工作情绪的问题。企业对那些有能力的员工不发愁，因为有能力的员工容易找到工作，而没有能力的员工不好找工作，所以有些企业在操作上对这些已不能适应企业发展的老员工往往不忍心让其走人，而是让其滞留在企业中。这些员工留下来问题是，影响其他员工的工作情绪，其他有能力的员工有可能感到不平走人，企业出现不良的企业文化氛围，于是企业组织就出现劣存优走的局面，长此以往，组织就日渐衰退。因此，有些企业宁可让这些人带薪休息，也不能让他们成天到工作岗位上晃悠。所以，作为企业组织，对这些没有能力也不愿继续进取的老员工最有效的办法尽早积极妥善安排走人。因为，差者不走，优者必然走。
老板如何拆自己
老板拆人难，拆己更难。其他人不拆影响的是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响的可是全面的，立竿见影的。作为老板，企业的掌舵人只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。首先老板要认识到自己的局限，自己也是有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以，老板本人也要把自己拆掉，自己曾是最初创业队伍中的一员，曾是企业走过的桥上其中一块木板。现在企业已经走过来了，自己这块木板也要随时拆调，重新装修自己，铺进企业将要的迈过的新桥上去。第二不断学习努力，补充新知识，增强新能力，因此，作为老板要积极主动学习新东西，要赶上企业发展的需要，企业每过一座桥，自己都要率先把自己拆下来，经过武装后铺到新的桥上去。没有管理能力，就应学习管理能力；领导能力不足，就应补充领导能力。第三，老板自己经过努力，不能企业组织发展需要时怎么办？老板经过了很大的努力，自己仍不能赶上组织的发展的需要，老板有两种选择：积极的做法是自己要勇敢的否定自己，不要强行往新桥上铺，铺上不但好看，而是影响企业的发展，要正确摆正自己的位置，你尽管是创业者，是掌舵人，要明白你是属于企业的，但企业不是全属于你自己的，你只是其中重要的一个角色，为了企业组织的发展，你的责任之一就应当寻找到能够代替你位置的人，而且确实干得比你好的人，你在组织中只是转化了一种角色。如果你适合做名管理者，就做管理者；适合做一名领导者就做一名领导者；如果不能管理和领导新的企业组织，那就不做管理和领导者，纯粹做个股东。但不论老板做管理或是做领导决策者或是做一名纯粹的股东，切记一条千万不要去做一名普通的员工到一线去干活，但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活，那麻烦可就大了。
如果自己的心胸不够，不能做出拆自己的抉择，自己不能管理和领导新的企业，那就不要发展企业，使企业保持较小的规模组织，自己纯粹做一名工兵老板，这样不用他人来管理和领导组织，自己事必躬亲，把企业作为养家护口的小作坊，不让企业去远航。靠自己的勤劳过日子，而不要把做企业当事业来做。严格地说，这样的企业不能称其为企业。
何时拆桥？
企业创业成功后何时拆桥呢？把握火候是关键。过河后企业的掌舵人考虑的第一件事情就是拆桥，最好是把庆祝创业成功的盛宴和拆桥有机结合起来，在奖励每一名功臣的同时也给大家安排好进路。变被动为主动，变消极等待为积极出击，变散伙的凄凉为再创大业的鼓舞人心的喜庆。如果不在此时光明正大地拆桥，等过后，这些创业功臣就会私下议论，揣摩掌舵人的拆桥的心思，如果久拖不决，拆桥的阴影就会深深烙在这些创业功臣的心理上，对企业组织会产生消极的影响，甚至几个人可能会串通一气，由此因结成朋友，这种情况下本来很好的事情也会变了味，本来很容易作通的工作也变得费时费力。因此拆桥应是老板本人首先应考虑的事情，而不是等大家有此意了在考虑，到大家意识到了，拆起来就困难了。
当然拆桥也是个循序渐进的过程，时机不成熟不能强拆，对被拆的个人来讲，就是在他行将完成一件工作的那个时候起开是考虑，一旦完成此项工作，在做表扬的同时，就应派做新的工作，让工作等着人来做，而不能让人闲来无事等工作做。新工作也许眼前不做，但必需提前派下去，也就是说让人心中必需有工作，有目标，而不能让人心中没有工作，一个人心中没有工作，没有目标，就会无事生非，即使闲人本人不生事，闲人周围的人也可能要生事。因为大家之所以积聚到一个企业组织中，是因为大家一块做事情的，如果有人整天无事可做，那么组织结构就失衡了，这个失衡首先是人心的失衡，进而导致工作上的失衡，每个企业组织的一员就像汽车上的不同的零部件，任何一个停止工作，汽车都不能保持优良的运动状态。
企业的发展过程是不断拆桥的过程
企业从诞生创业到发展壮大过程中一直面临着不断的变化突破，因此，作为企业应不断地拆桥，把旧桥的木板拆掉，构建新桥，从而跃过一道道江河关隘。所以，许多企业提出二次创业和多次创业的概念，以来激励员工不断进取，勇往直前。企业的发展是靠人才创造、创新推动的。对企业来说，何谓人才？答案是最能适应企业发展需要者便是人才，不能适应企业发展需要的便不是人才。因此说，过河拆桥是必需的，在企业的创业发展壮大过程中必需及时拆除那些曾经适应企业发展而现在又不适应企业发展的人才，引进和培训出适合企业现时期的新人才。从而永葆企业的新鲜活力。
结语：作为企业组织在不断的发展壮大中，企业应不断地拆掉旧桥，建新桥。如果过河了没有拆桥意识，或有拆桥意识，但就是不知道怎么拆桥，或拆桥没有拆好而拆坏了，最终的结果只能是卸磨杀驴，给企业带来更大的运营风险。所以，企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识，其次，必需学会积极的拆桥艺术，而且只能拆好。因为，拆好了不仅不给企业增加运营的成本，而且还会使企业增加活力、凝聚力、形成良好的企业文化氛围。