红桃K能红多久
天气越来越热，在这流火季节，保健品行业整体进入淡季，大部分保健品厂家开始盘算着国庆中秋市场，这时一场叫“红桃K温暖回报行动”的促销活动已在有声有色地展开。在报纸上，我们看到红桃K广告是这样说的：9年来，红桃K已创下逾亿人次的购买记录；9年来，红桃K精于一业，开拓血健康事业，赢得以下荣誉：国家级火炬计划项目，中国驰名商标，中国医药行业十强企业等等。
中国保健品行业有一种说法，一个保健品从上市到退出市场，往往不会超过5年时间,也就是“富不过五载”。在中国曾经风光一时的太阳神、脑黄金、三株口服液等等都没有走出这个怪圈。红桃K生血剂自94年投放市场，至今是第9个年头了，在中国的保健品行业,这应该是一个奇迹。作为中国补血市场的第一品牌，9年来，红桃K累计向国家纳税近9亿元。可以说，红桃K在保健品这个领域获得足够的第一桶金，然后红桃K又顺利转型。如今的红桃K集团控股东湖高新上市公司，大力拓展以生物医药为主的生物保健、生物医药材料、生物化妆品和生物医药等产业；以生物农药为主的植物基因、生物兽药、生物农业和生物农药等产业。
从这些状况来看，红桃K还很坚挺。客观地说，红桃K也确实做得不错。在红桃K生血剂问世的前几年，由于鲜有竞争对手，红桃K一直是一个人在补血保健品市场里奔跑着，因此，也造就了红桃K今日的成就。但如今，市场已发生了变化。感觉再迟钝的消费者也应有所察觉，补血保健品市场如今不再只是红桃K一枝独秀，在风平浪静中拓展疆域了。一些新面孔已渐露峥嵘，其攻城掠地的决心从铺天盖地的广告中可见一斑。而同时，伴随着的是红桃K的销售业绩出现徘徊。
任何一个企业都会存在缺陷和隐患，红桃K也不例外，以前的繁荣使这些缺陷和隐患被最大限度地掩盖了，但随着竞争的日益残酷，这些问题一一凸现出来了。在全国市场，除了一些重点市场还保持领先外，其他市场不约而同遭到竞争对手强有力的挑战。
红桃K能有今日的成就，无疑说明它过去在很多方面有着不少赖以成功的法宝。但是世界上没有一成不变的东西，外部市场环境在变，竞争对手也在变。红桃K的昔日成功法宝也一样，必须也要有所改变。
对于红桃K这样一个企业，没有人希望它衰败下去。但红桃K能不能红下去，还能红多久？这在很大程度上取决于红桃K自己。面对新的情况，红桃K必须真正地面对自己，深刻挖掘阻碍红桃K继续红下去的内外原因，尤其是自身存在的一些问题，做到清醒地认识并调整和完善自己，这是红桃K的当务之急，也是事关红桃K的生死攸关的关键之所在。
人才体制的弊病
红桃K在人才体制上存在的一些问题对笔者的触动也是比较大的，基于长期来对红桃K的接触与了解，我认为其解决这方面的问题也是当务之急。
红桃K在经过几年的高速发展后，机构上出现了严重的肿胀现象，为解决这个问题，从1998年开始，公司进行了大规模的精兵简政，大量的总部人员开始往下输送。这种思路无疑是正确的，但实际执行中总会出现这样那样的问题。事后来看，由于考虑不是十分周密，此次压缩也带来一些负面效应。比如，一些在总部“坐机关”的人缺乏市场实战经验，在进入市场以后，为了自己能够得到一个合适的位置，会不会排挤那些在市场一线拼杀了多年的有着丰富经验的精兵强将呢？笔者以为：任何一个企业在做人才调整时，应该因才适用，如果需要市场人员，那就去招募这方面的精英，如果要削减一般办公人员，那就强力削减，假如为了削减一部分人而把这些人塞到销售部门去，肯定不是上策。这次变革，公司的本意是解决总部的人员过剩，使管理更加灵活。但从最后的结果看，并没有达到充实红桃K的市场战斗力的目的，甚至出现一些在市场上拼杀过多年、真正能做事情的人反而离开的事情。
红桃K人力资源战略的第一句话就是立足本土，有人理解这是立足中国，有人理解这是立足武汉。用自己的人、身边的人保险是中国人的传统思维定式，红桃K也没有例外，或多或少地出现了在排斥外地人而重用武汉人的现象。一个1995年就进入红桃K开辟浙江市场的元老对笔者谈到，他之所以在红桃K多年没有升迁，其中很大一部分原因就是因为他不是武汉人！这是一个业外人士知之甚少，红桃K人又不想谈论的问题。红桃K刚开始打江山的时候，只是少部分武汉人来到一个省级市场，然后在当地招聘员工，充实地市级经理队伍，让当地人管当地人。但到了后期，江山坐稳后，一批批武汉人进入各级市场，然后取代以前的当地人，轻松地坐上了经理位置，以至于到1998年之后，地市级以上经理中，非武汉人占的比例已经很少了。对于红桃K的这种做法，从历史的眼光来看，完全可以理解。用本地人便于管理，毕竟是子弟兵，也容易使企业形成一种凝聚力和企业文化，这对于初创期的红桃K来说是有着它积极的一面的，也符合当时的市场情况和中国的国情。但从长远眼光来看，如果想上一个更高的台阶，这又成了隐患。
红桃K如此作法很可能在一定程度上是出于对三株的衰败的借鉴，因为它亲眼目睹了三株的衰败—“中央”对地方的管理失控，作为同一类企业，三株之败让它触目惊心。前事不忘，后事之师，于是，红桃K选择了加强了管理，加强了中央集权，加强了中央对地方的控制。从这个意义上说，重用子弟兵是很不错的一个手段，善于学习、善于从别人身上吸取教训，也是应该值得肯定的，但如果谨慎过头，怀疑、排斥一切，反而又束缚了自己。
红桃K在人才标准上要求“既会做人，又会做事；既有才气，又有虎气和义气”。有义气是其他企业很少提及的一个特性，也是红桃K企业文化的一个有特色的地方。在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院，在地方上也被叫做儒商学校。在初期，儒商学院就象当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功。但后期，儒商学院的风采渐渐褪去。显而易见，如果在一个企业里面，某一地区的人受到特别的重视，派系问题不可避免的就会发生。而一旦有了派系思想的人从儒商学院毕业，走向全国市场，那么也会在在地方上导致了这种现象的滋生，从而形成诸侯割据的局面。红桃K本意是想加强控制、加强管理，但基层的、现实的、具体的问题总是难以避免，“既会做人，又会做事”本意应该是先学做好人，才能做好事，但如果被大家理解成了要想做事情，先要“跟人”，或者先要“会来事”的庸俗思想，那么和它的初衷就南辕北辙了。
管理的艰难探索
红桃K在最鼎盛的时候，遍布全国各地的业务员达数万之众。当初，在进军县乡村的战略制定后，红桃K总裁谢圣明就提出了一个县一百名红桃K员工的构想，而中国有两千多个县……红桃K用这数万名员工走向城乡市场，挨家挨户发报纸，挨乡挨村刷墙标，和消费者一对一进行沟通，配合大媒体拉升，红桃K一下子就做了起来。红桃K核裂变似的发展得益于这只销售队伍，得益于这个销售网络。在中国，恐怕除了邮政网络，还没有哪个网络能和红桃K媲美。
管理如此一个庞大的网络，确实不是一件容易的事。
1997年7月，红桃K夏季市场工作会议在武汉隆重举行，两层八级九大体系的确立和九大体系管理条例及操作程序的制定，标志着红桃K集团进入规范的细化管理时代，开始探索企业的长治久安。此前3月，红桃K县级市场经验交流会在浙江湖州举行，确定了“费用向一线倾斜”的经营思路，提出了“在落实中细化，在细化中创新”的管理思路，初步奠定了红桃K集团规范经营管理的基础。
这两次会议在红桃K的历史上可以说是举足轻重，它标志着红桃K的管理上了一个台阶。后来，在三株逐步淡出中国保健品市场后，业内人士评价红桃K至少在管理上超越了三株。但随着时间的推移，红桃K的管理同样出现弊端。红桃K的管理是建立在营销体系的基础上的，与营销是紧密相连的，管理上出现的这些弊端直接影响了红桃K的销量。
红桃K营销体系是总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共六个层级。对于如此庞大繁杂的体系，红桃K也是深受其管理之苦，一直都在寻找着解决的办法。在97年湖州会议时，红桃K就曾经想把这个层级压扁，直接从总部到县公司，但没有贯彻下去，一直拖到了现在，使这个问题越发地严重，解决的难度也越来越大。
而这些最直接的结果就是造成了销量的下降。红桃K说了这样一个令人深思的信息衰减例子，说假设每个下级都能完成上级布置任务的90%，这应该是不错的了，那么从总部到大区是完成90%，从大区到省公司是完成90%*90%=80%，从省公司到市公司是完成80%*90%=70%，从市公司到县公司是完成60%，从县公司到乡工作站是50%，到最后只是完成一半！这种现象，红桃K也早就有所发觉，但始终没有很好地解决。
对于一个有着上万人的队伍来讲，组织体系的管理是非常困难的。队伍到达一定规模，如果管理不到位，总部对下面的管理就会慢慢失控，这个体系也就会慢慢瓦解。
红桃K对此不可谓不用心，他们针对各种情况，制定了许多管理条例。据说，如果把红桃K的所有管理条例和文本堆在一起，有一人之高。而且，针对这些条例，红桃K还经常进行考试，来检验员工的掌握情况。因此，红桃K的各级经理不仅要会做市场，还要会考试，如果考试不行，是有麻烦的。红桃K的各级督察部门会不断对这些干部出试卷考试，考不及格，日子会很难过，甚至降职、罚款。这种做法用心良苦，但另一方面也会产生流弊，会让人陷入许许多多的框框里，逐渐失去了创新的动力，逐渐失去了直谏的勇气。其实，对于一个企业来说，管理不在于你制定了多少条例，而在于你制定的东西有多少是贯彻执行下去了，让自己的员工像要参加考试的学生那样去机械地考试你所指定的管理条例，对此，恐怕效果不会太好。
如何更有效地进行管理，是如今的红桃K的高层们要好好考虑的一个问题。
模糊的产品定位
红桃K生血剂的产品定位是不分男女老幼，是老弱皆宜的，这个产品定位在红桃K最初进入市场的时候应该说是合适的。当时的补血市场除了阿胶外，几乎是个空白，红桃K的这个定位使其抓住了很大的一批消费群。而且，在当时，消费者对补血这个概念还是模糊的，市场由红桃K说了算。红桃K也就很容易地占领了这个市场，并且获得了比较丰厚的利润。后来，虽然许多厂家在红桃K身上看到了补血这个巨大市场后，也跟风而上，学红桃K，但因为规模小，只在局部区域有些微小的市场份额，对红桃K整体上没有什么影响。红桃K对此也从未放在心上。但血尔问世后，这个格局开始动摇。
血尔系出康富来名门，资金雄厚，行业经验多年。任何争夺市场第二位的品牌，都应针对行业中的第一位。已在海外市场上拼杀多年的血尔显然明白这个道理。就这样，血尔有备而来，矛头直指红桃K。
首先，血尔创造补血新概念，这一点，是红桃K的一个软肋，红桃K进入市场9年来，消费者只知道红桃K补血，却很少知道红桃K缘何补血，而血尔，一开始，就打出了概念牌。血尔描绘在欧美出现抢购浪潮，源自国际技术的精心研制的形象，独创了“生血因子”与“强身因子”概念。其实按产品原料成分比较，红桃K是卟啉铁，血尔口服液也有卟啉铁，血尔此举只是为了与红桃K划开界限，营造一个新概念。
在产品定位方面，针对红桃K产品的模糊定位，血尔一开始就明确地提出了自己的产品定位：血尔以女性为主体，特别是年轻女性。有业内人士说，正是血尔的出现，才使中国的补血市场真正出现细分。这一点，从目前市场消费观念来看，是一种趋势，也是正确的。以前的那种大而全的消费观念早已成为历史，产品和市场的细分化已成为众多厂家的目标。而红桃K对此却显得有些迟钝。
红桃K的诉求人群是所有贫血患者，不分男女老少都可以服用。而跟进的产品大多只是以某一部分消费者作为诉求点，比如儿童贝贝补血液以儿童为主，血尔以女性为主。可以说补血品市场正面临消费人群划分的比较强势的竞争。红桃K决策人员剖析出问题症结所在后，作出了一些应对措施，“在基础市场之外，再作专业细分。红桃K过去是一个综合产品，目前通过细分，产品本身的内涵在丰富。从市场反应看，产品本身没有问题，但市场细分后的产品在市场推广方面有一个运作过程的考虑。我们先在局部作试点，找到成功的模式后，再在全国推广，希望推一个成功一个。”
希望是好的，但是市场会不会给你如此充足的时间，而且，对手会不会给你如此多的时间让你去调整。
还有一点，对于红桃K来说，也应该引起重视。红桃K留给经销商的利润空间并不大。以其中一款红桃K为例，单盒的出厂价为25.5元，批发价29.7元，零售价35.5元，对保健品经销商而言，这是一个很小的利润空间，红桃K对经销商的利润政策可见一斑。对此，血尔已经作出反应，以厚利对经销商进行引诱，他们开出的利润空间是零售价比出厂价高出3倍左右，怎不让经销商心动。
而且，在对新产品的宣传上，红桃K也做的不够。目前，在超市的货价上，有一种红桃K的新品种是面向幼儿补血市场，定价在40多元的红桃K宝宝乐冲剂，根据终端营业员反映，宝宝乐走货量不是很大，这在很大程度是由于没有对该品种进行大规模宣传有关系。而在人们的心目中，对这种细分的红桃K产品可以说是毫无印象。
因此，模糊的产品定位在如今的市场上，已使人们对红桃K的印象也在逐渐模糊。对此，红桃K必须调整思路，依靠多年市场积累的资本，在产品细化上多下功夫，明确产品的定位。而且，在宣传推广上也要配套。
营销战略的迷失
红桃K是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌，农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：走农村路线！一时间，红桃K的广告是铺天盖地，电视、广播、车体、路牌、墙体到处一片红，甚至连猪圈、厕所的墙面，红桃K广告也是随处可见。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，这桶金多得也许连红桃K当初创业者都没有想到。
从营销战略的角度来分析，红桃K以补血产品进军农村市场，弥补了三株留下的大量保健市场空白。在三株衰退以后，更是牢牢占据了这个市场。从品牌形象来分析，红桃K很“土”，在广大农村市场，由于许多农民刚刚跨过温饱线，还来不及顾及什么是品牌，因此红桃K的广告手段再“土”、再“不雅”，也无关紧要，相反，“土”还容易被广大农村市场的消费者接受，还也是很符合国情的作法，只要知名度高，就会形成购买。 而这种营销战略，也致使红桃K在社会上的形象受到影响。最近，我们注意到红桃K也对此做出反应，只是可惜这种塑造企业文化和美誉度的言论只是散布在零星报端，不足以产生够大的冲击力。红桃K的决策者应该开始反思这些年来在美誉度工作上的不足，痛下决心，拿出足够的资金专门用于红桃K文化与形象的再塑造。
市场总是在变化，如今，红桃K的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而城市市场一直是红桃K的软肋。血尔通过分析红桃K的市场战略意图，首先将战场设在沿海发达地区的大中城市如广州、深圳、福州、厦门等。战线也没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到他的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃K的市场“盲点”。
2002年初，血尔已在华东大部分城市市场的销量超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。
血尔在城市的兴起，也更加逼迫红桃K营销战略的调整。
这段时间，红桃K决心改变其过去“土”形象，请营销广告专家重塑形象，从电视广告上开始走城市化生活模式，推出了系列有档次的电视广告片，以赢得城市人的认可。红桃K为了改变形象，在包装上也花大力气，出台了多色调的包装，礼盒装更是花样繁多。从整体印象来看，红桃K正一步步与城里人的生活格调靠近。
血尔对保健品的熟悉程度不亚于红桃K，尤其是城市市场。而城市市场相对于红桃K人来说，那里还比较陌生。红桃K和血尔对城市市场的争夺，是一场没有硝烟的营销保卫战，血尔从产品面市起，就将眼光放在全国市场，注定了要与红桃K决一雄雌。目前在江苏、浙江、山东、广东的二、三级市场，血尔的广告形象、终端展示等气势，足以压倒红桃K，这不得不让红桃K人警惕。
除了血尔口服液，新兴起的补血保健品还有很多，山东东阿阿胶、血宝等，都会对红桃K的补血霸主地位构成威胁，这些新补血品牌都抓住红桃K的形象弱点，在形象化道路上追求高档次，试图将红桃K的市场永远划在农村。而农村市场，如今已趋向饱和，而且，在很多农村，消费者的观念已和城里人相差无几，这些，也是红桃K要考虑的。
简单的营销战术
宣传单、电视专题、车贴墙标、义诊被红桃K称为营销四大法宝。
宣传单被红桃K称为重武器，人们认识红桃K公司，对其形象定位和对红桃K生血剂功效了解就是通过宣传单这个载体。大量入户散发宣传单在中国是三株公司首创，在世界上据说是可口可乐首创。由于初期取得了较好的效果，使得红桃K对这钟“法宝”的作用产生了迷恋症状，以至于当后来红桃K内部营销出现问题时，总是单纯地或者是简单地强调是因为在法宝上的使用方法上出现了问题，或者是后来的干部没有掌握好“法宝”。
红桃K公司发展的初期就是用这种被很多人称之为“土的掉渣”的宣传单，使人感觉到它的存在和它勃发的市场开拓能力和渗透力，但如果过分依赖宣传单，就会对红桃K公司的形象产生破坏性作用，形成了所谓的“形象破坏”。 在三株和红桃K大规模散发宣传单之后，其它保健品企业也效仿，但时代不同，效果不一样了，老百姓对这种形式厌恶之极，现在这种宣传方式几乎绝迹了。
电视专题是红桃K的另一件重武器。红桃K专题突出的是产品效果和产品机理，内容是完全本地化，让当地的医学专家，让当地消费者现身说法，这种做法在实践中产生了很强的可信度。电视专题配合宣传单使用，激发宣传单已经形成的营销势能，爆发出强大的视觉和感觉冲击力。但再好的东西，整天吃也会吃腻的。脑白金的广告轰炸就是一个例子，何况，随着人们审美能力的提高，红桃K的这种制作简单、内容单一的专题已经在一定程度上引起了消费者的厌烦感。
红桃K在武汉刚进入市场的时候，做的第一个宣传广告是一夜间把武汉的大小公交车贴上车贴，“呼儿嘿呦，中国出了个红桃K”，一时间武汉三镇人们议论纷纷。红桃K公司用极小的投入就弄个满城风雨，这一点无疑是成功的。后来，红桃K每进入一个陌生市场，都要找公交公司想办法把车贴贴上。在墙标上，红桃K也是极其重视。有一年，红桃K总裁奖励山西一个经理一万元，以表彰他在刷墙标上的创新。由此可见红桃K对此的重视程度。而在开拓农村市场时，更长久营造市场氛围的也是墙标，但注意这里说的是墙标，而不是广告公司刷的比较正规的民墙广告。那时侯，每个红桃K宣销人员都要会通过字模刷墙标。
义诊是保健品当年经常采用的方式，现在不多见了。在市重要位置搭建义诊现场，请一些当地的名医现场咨询，为产品吹捧，请一些服用过产品感觉好的消费者现身说法，现场发宣传资料，搞赠送礼品活动，场面越大越好，提前作好准备工作，事后做好总结并拍摄音像资料。义诊现场的人气可以很好地调动那些半信半疑者，一次成功的义诊就可以启动一个小市场。但义诊在城市举办的难度已越来越大，红桃K如果还想依靠此战术来夺去城市市场，恐怕是难度不小。
红桃K在操作农村市场时，这一套操作套路为红桃K攻打农村市场，立下了赫赫战功，可以说，没有这四大法宝，红桃K要想取得今天的成就，是比较困难的。但随着时间的推移，慢慢地，连红桃K人自己也发现，这一套不灵了。在一轮一轮狂轰乱炸中，时间久了，农民们也渐渐麻木了，对自家院墙上的红桃K墙标熟视无睹了，对发过来的小报也是随手一扔，集市上的宣销义诊见多不怪了。同时，四大法宝拿到城市里，宣传单不给发，电视专题受限制，义诊早已绝迹，找个城市偏僻处，贴个宣传画，给城管逮到还会罚款。
红桃K战术必须变革，必须认认真真地学习那些在城市市场里，取得骄人业绩的其它保健品品牌是如何操作的。红桃K必须认真探讨报纸软文，电视高空拉升，软硬终端，路演，超市促销，户外广告等等宣传手段，找到一条适合红桃K的操作手法。否则的话，城市市场对于红桃K来说，只不过是一块远处的奶酪而已。
结束语
补血市场从去年开始，竞争局面骤然加剧。血尔在2001年已稳稳地站在红桃K的面前，朵而、益血生胶囊也是异军突起，搅得补血市场风生水涌，阿胶则凭千年“老字号”之勇力，也在奋力突围。
这一切，闹得红桃K也是身心交悴。
对于红桃K这样一个企业，我们无法对他简单地一言以蔽之。作为一家民营企业，能够取得如此骄人的成绩，而且，长时间来一直牢牢地占据着盟主的宝座，我们理应为它鼓掌。红桃K的总裁谢圣明也在许多场合表示，红桃K要做百年企业。
最近，有种种迹象表明，红桃K已在为未来作准备——在加强技术方面是频频出击，邀请中科院的多位生物专家加盟等等。谢圣明认为：一个企业能形成市场竞争核心优势必须有两个条件，一个是核心技术优势，一个是市场创新优势。这两个条件是企业做大做强必不可少的因素。红桃K集团坚持将销售收入6％投入技术创新，采取两条腿走路的办法，一是广泛整合社会科技优势资源，产学研结合，建立没有围墙的研究院，先后与25个国际、国内一流的大学、院所、跨国企业建立了紧密的技术合作关系；二是把企业自己的技术开发机构建成成果产业化的加速器，进行核心技术开发和技术延伸，形成大的产业。
对于一个企业，尤其是一个生物医药方面的企业来说，加强技术方面的建设，无疑是应该值得肯定的。但一个企业能否长治久安，不但取决于它的核心技术，还有在管理、人才体制等方面的优势——这是极其重要的一个环节，从某种意义上讲，它也是核心技术能否得以实现的一个重要保证。
9年过去了，红桃K已度过了快速增长期，红桃K的过去充满辉煌，红桃K的现在充满压力和挑战，对于红桃K这样一个民营企业来说，我们是衷心地希望红桃K能够把目前存在的问题解决掉，更好更快地健康发展下去。这就是本文最大的期望。
红桃K可以称得上中国民营企业的一个代表。在保健品这个行业里能够保持九年的强劲势头，是可以称之为一个优秀的企业。但对一个企业来说，是不能躺在过去的功劳薄里的，诚如文中所言，面对市场的变化，它必须要清醒地认识自己，发现自身存在的一些不足，根据周围环境的变化来改善自己、调整自己，使自己能够继续健康地发展。这对于一个企业来说是很重要的。
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（许瑞先生目前为上海昊科营销管理咨询公司首席咨询顾问，欢迎与作者许瑞探讨您的观点和看法，网址：haokechina.com，电子邮件：[email protected]）