惠普女CEO卡莉·费奥丽娜忽略的三大规条
在卡莉·费奥丽娜于1999年接任惠普公司的CEO一职时，她接过的是一个让人畏缩的任务。作为一个外人，她需要复兴这个陷入困境的科技业巨头。虽然其深入的工程文化一直是惠普的象征，但现在却成了急需修补的对象。结果，费氏作为企业执行官工作上的失败成了她本人和惠普的一场大灾难。
那么，在此事上我们能否获得些有关企业或者其业务模式整顿上的教训吗？当然有，只不过比较难概括而已。每个CEO都有自己的风格，每家企业也有自己的文化，但费奥丽娜违反了三条大部分CEO都会恪守的规条：
一切都是为了企业，而不是自己
一般来说，CEO上任初期都有个蜜月期，费奥丽娜也不例外。此外，她还以大规模的销售活动以及热爱参加高级政客、名人和CEO的全球性聚会闻名。问题是，许多人对费奥丽娜由此产生了一种印象：她对打造自我形象的兴趣与进行企业改革一样浓。著名管理大师在《从优秀到卓越》一书中指出：能够取得长期成功的领袖艺术应该是与此相反的--CEO应该将企业福祉摆在包括自己的一切之上。
最佳的例子应该算是宝洁(P&G)公司了，它们在过去十年中经历了两种风格的领袖。Durk I. Jager在1999年掌权时主张打造独特企业文化及跳跃式创新，但其粗糙的性格和急进风格让他脱离了群众。但在目标同样远大，但不喜争吵，更有耐性的Alan G. Lafley领导下，宝洁重振雄风。Lafley还不吝于让其他人分享成功-这对让你的下属信服你至关重要。
里里外外地了解自己的企业
作为一名有经验的管理者，费奥丽娜只将重心摆在营销上而没有完全理解她对惠普的架构及策略转型的观点在执行上的重要性，更加拒绝了董事会为她委派一名首席运营官以弥补此不足的意见。作为一名成功的CEO，找到一名能取代自己去关心企业王国各种细节的好拍档的难度不下于自己亲自执行。
例如，联合技术公司(UTC)的George David不喜指手画脚，也缺乏费氏那种营销才能，但他对生产技术的执着却让该公司创记录地连续十年利润攀升。
在老韦尔奇的领导下的通用电气同样是管理的教科书。韦尔奇的执着体现在人才方面。他每年都会参与对数千名管理人员的评估，谁出了什么差错，他是第一个而不是最后一个知道的人。
推行问责制--包括自己
费奥丽娜在公司去年第三季收入目标未达预期后炒了三位高层人员，此举让公司内部许多人觉得她是在找替死鬼和设法稳定华尔街的投资者们，掩盖自己的管理不善。
与之成鲜明对比的是1993年入主IBM格仕纳的解雇决策。他当时的工作日程排第一的是了解一切关于这家当时同样处于困境的科技巨头的东西，例如业务、员工和客户等。所以，当他递出解雇信时，员工都相信裁员是必需的，而且因为恰当的理由而解雇了最恰当的人。
上面所说的这些是很显而易见的道理，每位能够坐进企业最高办公室的管理人员都应该知道的，不知道的反而让人觉得惊奇。