华为“西化”的起点与终点
华为走的是一条“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，它的起点是制度，但它真正的终点却在于文化与人。
华为这两年的演变到底是什么套路？为什么会是这样的套路？仅仅停留在表面上去分析任正非发动的这场“西化”变革是不够的，因此，我们必须首先把时间拨回到10年前。
那时候，华为已经和巨龙一起成为中国农村市场主导的通信设备商。不过就在华为即将在国内市场成就霸业的时候，任正非却在思考另一个问题：《华为基本法》。
《华为基本法》本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更远。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的开始。
但是到了1998年，情况有了非常大的变化。那时候华为已在中国市场攀上了顶峰，海外市场的实验性拓展也已有动作。与此同时，任正非开始思考华为的资本运作，尤其是针对国际巨头企业的战略性私募。在这样的背景下，华为遇到了非常多的问题。
华为找ibm公司做咨询，其实是希望解决如何进一步控制成本，如何保证产品研发不断代、不“脱靶”。这事关华为的核心竞争力，华为也清楚地知道资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。”
几乎与此同时，华为又聘请了普华永道、ktrf等专业公司建立了财务、it系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为要“走出去”就必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。
这些看起来很像“洋务运动”的举措，其实还有更深的含义。任正非当时很可能已经意识到，他几年前建立的华为自身的企业文化对于企业向“世界级”发展的贡献已到了极限。毕竟上述那些事关重大的问题，没有一个能靠企业文化或《华为基本法》解决。
甚至华为的个性文化某种程度上已经成了华为发展的负担，因为制度与人、制度与文化似乎永远存在 “两张皮”的问题。就在华为花巨资、下大决心进行制度化改造的时候，当年起家的“游击队员们”和“游击队文化”并没有同步提升。此时华为如果真的采用“中学为体，西学为用”模式，最终很有可能因彼此间的冲突而走向失败。
而随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触ibm、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭窄视角和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。
任正非开始把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来，他采用了三种手段理顺“中学与西学”的关系。
首先，任正非提出“削足适履”，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化；其次，任正非不惜付出10多亿美元的代价，请“洋师傅”做辅导而不是做咨询。ibm等公司的华为项目都历时数年，这样华为接受的就不仅仅是工具，而是思想和观念；最后，任正非很快引入了hay公司为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。
5年多时间后，没有人再提《华为基本法》了。华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对与国际巨头商业博弈的华为。
简单地说，华为走的是一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
这是华为基于客观限制所选择的一条道路，也是一条极为艰难的道路，需要领导人对企业的超强影响力，需要花得起钱请“洋师傅”做长期辅导，更需要企业对“世界级”梦想的极端执著。
即便如此，华为到今天也没有彻底在人与文化这些软的方面解决与制度的不协调问题。最近华为又向mercer“定制”了新的组织结构并明确了上市计划，这似乎是任正非发动的又一波“以硬带软”的变革。因为成为公众企业的华为必将是在制度上完成正规化的企业，同时华为也将不可避免地引进更多国际化背景的职业人才。
拿来 “世界级” 的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可能需要10年、20年甚至是一个不可能完成的任务。华为没有这么长时间培养自己的“世界级”人才，任正非也许已经决定，在这么多年的制度准备和文化打磨之后，华为到了在“软件”上“纵身一跳”，用文化来改变文化的时候了。这批外来的人才也许不会把华为一下子带到“世界级”的高度，但他们在华为的“世界级”路途上，依旧是有效的“软件助推器”。
未来我们衡量华为完成国际化、进入“世界级企业”的标准可能会有很多，但任正非心中却很有可能已经把“国际化文化和国际化的人”看作是无法动摇的主轴，看作是对华为最终极的考验。
从1994年任正非起草《华为基本法》为游击队制定“门规和价值观”，到未来华为真正实现了文化与人的国际化和世界级。完成了这样一个轮回的华为，才真正可以被看作跨越了面前的那最后几级台阶。