价格战在什么情况下能够成功?
用低价格换取市场份额的突破，谋求市场竞争的优势是商家屡试不爽的一种手段。通过这种方式，成就了长虹、格兰仕、奥克斯……一定程度上说，中国产品在世界市场中地位的取得也是与我们创造低价格的能力是分不开的。
□简单直接而又有着无穷威力的竞争手段
在商场竞争中，价格战扮演了一个“洗牌机器”的角色：市场的主导者可以通过价格竞争来“清理门户”，排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固老大的地位；对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食老大的市场份额，加速市场的演变；对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透（还包括OEM、边缘化）则是他们生存、发展的全部希望。其实，这也不是什么神秘的事情，只不过是比较灵活地运用了需求定律而已：价格下降，需求上升。
商场竞争说白了就是削弱以至消灭敌人，同时强大自己。而价格战恰好就是这样一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急速增大，同时让对手的市场缩水的工具。对于价格战的威力，战略大师波特也是赞同的，他把它作为一种基本的战略，叫做“成本领先”。
□谁可以成为价格战的赢家？
价格竞争确实是市场竞争中见效最快的竞争手段，是竞争制胜的一种好方法，妥善运用，能够帮你实现梦想，成就未来。但是，价格竞争永远都是致胜的法宝吗？价格战不是那家企业的“独门暗器”，但却只有少数企业运用它而生出，这就是我要讨论的问题：价格战在什么情况下才能够成功？谁能够成为效到最后的赢家？
首先，我们把“实现与实力不相等的意图”成为成功，作为实施价格战的企业来说，也就是市场地位的改善。仔细分析日本企业以及中国的长虹、格兰仕等成功的和其他一些失败的案例，可以看到，要想在市场上发起价格战，并取得良好的市场洗牌效果，需要具备以下三方面的九个条件：
●产品特性方面：
价格弹性大，降得越多则销得越多；
价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内；
对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力；
●市场特性方面：
有暴利存在，有降价的利润空间；
技术成熟，产品稳定，并且同质化；
行业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量生产成为可能；
● 企业特性方面：
强大的分销能力；
善于创造成本优势；
管理市场高速成长的能力
□适合价格战的产品
价格弹性大，降得越多则销得越多。价格战的理论依据就是需求定律（需求与价格成反比）和“薄利多销”。只有价格弹性大的产品，才能让商家在需求的增长中弥补降价所带来的损失。价格战是商家比着降价的过程，只有降得越多才能卖得越多时，商家才有降价的动机，价格战才能获得成功。如果降价不能换来销量的明显增长，则低价竞销是没有意义的。
价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内。要让企业产品降价的经营行为影响到顾客的消费决策，则必须让企业产品价格的变动范围处于顾客消费的价格敏感区域内。就是说价格必须还是消费者考虑的因素，同时绝对价格要能接受，相对价格变动要有吸引力。这就要商品的价格还是人们关注的内容，调整后的价格必须能够为消费者所接受，同时价格调整的幅度能够引起顾客的兴趣。这就把一些低价物品排除在了价格战之外，如一份报纸，他的价格已经进入非敏感区，调整价格是没有意义的。同样，如果在一个商场中一件普通衣服打完折后依然需要500元或800元，这超出了很多消费者的接受水平，价格的调整也不会有明鲜的效果。再有就是一些小幅的降价，都是没有吸引力的。
对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力。很多产品成功的关键并不在低价格，品牌、质量的保证或服务等其他因素相对来说更为重要。比如男性正装，价格战只会葬送一个品牌，因为人们在消费者种产品的时候，追求的是一种尊贵品质。在一些需要特殊服务的专业产品当中，低价格也不是万能的，毕竟产品与服务本身才是最重要的。当一种产品代表着一种文化时，价格战往往是无力的，很难想象我们能够用价格战来对抗可口可乐和麦当脑（这是有失败教训的）。在一些尖端的技术市场，也很少有因低价而制胜的。要靠价格战在市场上崛起，就要看市场上有没有影响力强大的品牌。
□ 适合价格战的市场阶段
有暴利存在，有降价的利润空间。有一个笑话，问离婚的基本条件是什么？答案是已经结婚。要打价格战，依靠价格战脱颖而出，就必须有足够降价的利润空间。从经验上来看，爆发过大规模价格战的行业，以往都是暴利行业，例如彩电、电信服务；同时，在充分竞争的情况下，只要是有暴利，最终都会爆发价格战，最终市场呈现“品牌集中化，利润平均化”的局面。
技术成熟，产品稳定，并且同质化。对于技术不断进步的行业，价格战也是无法运作的，因为不同技术水平的产品的价格是不具备直接的可比性的。像手机、电脑这样的不断变换、更新的产品，单纯的价格战是无效的。只有当技术成熟的情况下，产品基本稳定，而且在竞争中，竞争对手的产品出现同质化，此时制造的重要性就会体现出来，价格战的威力也会变得非同小可。在实际的价格战中，很多赢家开始都是做OEM生产的，像索尼进军美国最初就是选择了代工，格兰仕就更不用说了。规模经济明显的行业，往往也是价格战有效的行业，价格战总是与规模经济联系在一起的。这是因为只有当一个产品的技术成熟、产品稳定，生产的地位才能体现，此时才能够让一些通过追求大规模生产谋求竞争优势的企业脱颖而出。
通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而可以降低价格。而需求是有弹性的，低价格能够保证最大限度卖出产品，价格越低，就会有更大的产销量；当产销量长上去了，随着生产规模的增加，会进一步加速成本的下降，这就使得我们有进一步降低价格的空间。
行业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量生产成为可能。大市场才能培育大企业，价格战的优势要通过最终的大规模生产优势来得以保证，没有足够的市场空间，被大量生产出来的产品无法被市场消化掉，最终会危害整个行业的发展，这在彩电行业也是发生过的事情。过于激烈的价格战，使得整个家电产业的需求饱和在一个较低的水平，最终导致了2000年全行业大亏损。目前在家电市场中，微波炉也面临着同样的问题。
□ 适合价格战的企业素质
大量生产要以大量分销为前提，强大的分销能力是必不可少的。价格战是企业之间争相降价的过程，最终要实现销量的大幅增加，也就是说多卖产品才是最终的目的，这使得企业的分销网络与分销能力变得重要起来。没有完善的市场渠道，价格战是无能为力的。当年长虹价格战的成功，很大程度上就是得益于销售渠道。倪润峰通过高额折扣的办法，打通了销售渠道，一般彩电企业的口点在10以下，而长虹达到了20个，一下子就将销售商发动了起来，大家拼命进长虹的货、卖长虹的产品，最后硬是卖出了一个中国第一。
善于创造成本优势。创造低成本的能力是企业保持价格战优势的根本，只有比别人更善于控制成本，才能比别人有更足的底气。这在日本企业身上可以得到验证，日本企业在世界市场的地位，很重要的一个原因就是由生产而带来的成本优势。上面说到，价格战总是与大规模生产连在一起，为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所消化，从而新的工艺技术也就能有力地推动成本的降低。同时，时刻保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、转化、输出过程的稳定，以保障每一个环节的流畅运转。在此种经营模式下，产品的生命周期会被尽量延长，以降低单位产品的生产成本，并减少对于技术和工艺的平均投入。产品生命周期的延长，使得有更多的时间进行产品改进，这又推动了更大规模市场的形成。
管理市场高速成长的能力。价格战的成功所带来的往往是市场的高速发展，这就要求企业有管理高速成长的能力，也就是说保持企业人力资源增值高于财务资本增值的能力，保证企业的高速发展不致失控，以此来保证企业的长久发展。这就需要企业在价格战的过程中，不断完善自身，适时进行管理的提升和战略的转型。
实际上，价格战的成功并不仅仅是企业低价格的成功，而是通过降低价格，使得企业的综合竞争优势更为突出。从这个意义上讲，价格战就成了一个系统的较量过程，企业需要做系统的努力才行。
（作者江攀，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： [email protected]）