聚焦品牌战略：兼与雅戈尔李如成总裁及其他服装企业老板商榷（三）
三， 服装企业的核心竞争力在哪里
纵观国内外众多著名服装品牌，对比我国服装企业，我们认为对于中国服装企业来讲，只存在三种出路：一种就是永远只做生产商，为别人的品牌生产，出口也好，内销也好，做好自己的生产工作，为别的企业服务；另一种是自己做牌子，自己生产自己的品牌服装，自己做市场；还有一种就是耐克模式了，自己设计与销售自己的品牌，但叫别人为自己生产。为什么要谈这个问题呢？主要是为了理清思路，看看这三种模式各有什么道理，再深入分析一下，就能知道服装企业的核心竞争能力来源于哪些地方。
显然，纯粹生产的生产型服装企业的主要竞争能力来源于两大要素：规模效益与产品质量。规模效益使生产商可以为客户节省生产成本；先进的工艺设备与生产管理及熟练的工人，可以确保生产的产品符合客户需要的优异产品质量要求。而这两者，再加上优良的顾客服务，均有利生产型服装企业获得越来越多的收益和稳步才加的生产定单。因此，可以说，价格和品质是其核心竞争能力。纯粹生产商主要面对品牌经营商与出口商。
第二种模式即一般常规的实体型的服装生产兼经营型企业，则要直接面向消费者市场，好的价格和质量仍然是竞争的利器，在产品和营销同质化不明显的时代，价格和质量作用十分关键；但在产品和营销同质化时代，价格和品质仍然有重要作用，是赢得竞争的基础和前提因素，但光是有它们，恐怕还是有点不够了，品牌的塑造、品牌与消费者的沟通成为竞争优势获取的重点。消费者认的是品牌，产品的价格和质量都集中由品牌价值来体现，在品牌时代，价格和质量的重要性有所下降，品牌运作成为竞争优势的第一来源。在中国，对于雅雅戈尔和其他许多采用生产兼经营的模式的服装企业而言，如何实现从第一种模式向本模式的转变是第一重挑战（由生产变成又生产又销售，直接面对消费者市场；由生产者导向转变成为消费者市场导向），如何实现从产品经营向基本品牌经营的转变是其面临的第二重挑战（由产品导向转变成为品牌导向；由产品重心转向品牌重心；），如何实现从基本品牌经营向整合营销和正规完善品牌管理的转变是其面临的第三重经营挑战。
第三种NIKE模式即OEM服装经营模式是一种先进模式。杉杉和温州的一些服装企业都已经或试图采用。这种模式的竞争优势来自何方？来自于三个点：对市场需求的准确把握和由此而生发的强大的新产品研究开发能力，但这两个点都必须以第三个点为归宿和出发点，那就是塑造强大的品牌营销资产。我们认为，虚拟经营的服装企业要获取长期竞争优势，必须以市场营销能力和产品研发能力为根基，没有这两样东西，暂时的成功并不能保证企业可获得长期发展。虚拟企业的核心工作是深入了解和体会消费心理，集中所有力量塑造品牌文化，培育自己的独特的顾客群体与品牌市场。因此，虚拟服装企业经营的核心不仅是品牌，而是消费者的需求管理了。
实际上，企业要持续成长，必须适应市场的要求，一次次地成功实现企业经营管理模式与战略的转变，而企业实现转变的过程，也是企业不断增加和完善核心竞争能力与综合竞争能力的过程。随着中国服装消费市场越来越成熟，市场将出现越来个性化和人性化的细分，品牌的理念和文化内涵越来越成为品牌成功的关键，而其他的因素则是为了支持品牌发展。象雅戈尔这样的企业，如何打造真正的品牌个性和品牌无形资产，并且在品牌经营和品牌管理上形成长远和连续的培育建设规划，从而达成良好的品牌深度沟通，成了中国服装企业的头等大事，其艰巨的工作任务已经刻不容缓，迫在眉睫了。
郑文斌2003年9月8日晨5点至10点于上海。
作者：郑文斌先生，工商管理博士。多家公司经营管理、战略顾问。现任上海杜拉克管理咨询有限公司董事执行总裁。十年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。主要研究方向为企业管理及企业发展战略。管理沟通专家。电话：021-64154037；手机：13501680289。
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