聚焦品牌战略：兼与雅戈尔李如成总裁及其他服装企业老板商榷（二）
二， 经营战略探讨：想做产业链有没有问题
想优质产业链是所有成功企业家下意识想走的路，这个路在学术上叫做产业前向、后延伸或一体化战略。这个事到底能不能做？我不急于回答，倒要先说两年事。
一件是美国杜邦公司。美国杜邦公司以研制和生产化工原料产品为主，最近几年最热门的服装材料“莱卡”，就是这家公司所出。非常有意思的是，杜邦公司致力于研究开发新材料，本来也可以自己做服装，但它却一直没有做。原因是它知道自己最擅长干什么，而不是它能干什么。这点非常重要，在下文中将会一再阐述。
还有一件，也是与服装沾上边的，那就是美国NIKE的商业经营模式。大家都知道NIKE经营运动鞋和服饰，赚的钱不少，但公司人却不多。为什么呢，大家都是传统产品经营商，我却一大堆工厂一大堆，而你NIKE却不需要那么多场地和人？原因大家也都很清楚，那就是因为NIKE本部人员只负责产业研究开发和营销，即只负责商业经营的两头，而把生产外包给厂商去做，企业成了“空壳”化的“虚拟”企业，极大地降低了企业管理难度和经营成本。那NIKE是不是不能自己做生产？根本不是，他能，但他却有意不做；为什么，因为他做对他来说最重要和最关键的事，同时也是最核心和最擅长的事。
那么，雅戈尔一体化到底行不行？这个问题必须回答，用上海话讲，不能“搅浆糊”。还是不急于回答，先说说这两家企业一体化了没有。
从表面看，杜邦和耐克都没有一体化，即没有把整个完整的产业链条全部自己串起来自己做。但他们产业一体化了没有？事实上他们倒是一体化得不错！问题在于我们对于所谓产业一体化的理解，还停留在狭隘的、孤立的、企业自己全部拥有产权的意义上，即内部一体化上；而没有把企业与企业之间的联盟、紧密合作，即产业外部一体化。看作产业一体化的适当方式。因此，狭隘的企业内部一体化方式，是一种封闭的、不开放、不灵活的，一种旧的资源整合方式和思维方式。
我个人认为，我们必须首先搞清楚企业产业一体化的目的是什么。目的就是为了减少竞争耗费、降低交易成本。一体化可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链条之间的整体配合，从而把许多本来外部的交易如原料采购，变成内部的交易，可以极大地减少整体交易成本。但一体化并不是也不直接导致规模效益：规模效益的来源是在生产、研发或销售的单个环节上形成必要的巨大规模；而根本不是一体化，一体化由于环节增多，要达到规模效益反而有了更大难度。另外，产业一体化，也有利于保持企业生产经营的稳定性，如原料供应的稳定或销售渠道的稳定性，从而降低也突发变化对企业经营管理构成的风险。因此，产业一体化不等于规模化，也不一定能降低经营成本。但是许多企业在进行产业一体化时，对这一点没有认识清楚。
我们认为，决定企业要不要实施产业内部一体化，在战略上取决于以下两个因素：
1， 企业能不能很好地实施产业外部一体化；如果象杜邦和耐克，企业如果有能力整合好产业链的外部资源，我们认为，企业应该优先实施产业外部一体化战略：即把自己不擅长或从经济上讲不划算的产业链条部分交给企业的战略合作伙伴去做，而自己则集中精力只做好自己最擅长和最重要的事，实施聚焦战略，确认、发挥并强化自己已有的最核心的优势，形成核心竞争力，以获取竞争优势；而不适于全线作战，四方开花，分散资源，加大经营管理的难度。即要先搞清楚自己企业所在行业的核心竞争能力来源在哪里，和自己企业的核心竞争能力在哪里或应该来自哪里（SWTO分析），确认自己的工作核心，然后分析比较产业内部一体化和外部一体化的优劣。
2， 企业能不能实施产业内部一体化，在战略上，还取决于该企业能不能在未来预计时间内，在所延伸出来的新产业链上形成真正的竞争优势；因此，在进行产业内部一体化的过程中，每一个产业链条的延伸都应该是一次独立的考察它能否为企业带来局部或整体竞争优势的战略决策。如雅戈尔要做面料，我们要思考和追问的是：雅戈尔为什么要做面料，做面料在现在和将来对雅戈尔有什么好处，要做面料又要面对什么样的国内国际竞争对手，面料生产能形成独立的规模效益和竞争优势吗，拓展面料产业链条的风险和机会成本是什么，面料环节如何实现与服装生产及销售的良好整合，它跟企业的核心竞争力是什么关系，等等。只有在确认了面料生产在现在或将来必能有助于雅戈尔核心竞争能力或者综合竞争能力的基础上，才能够放心安心地实施产业内部一体化战略。
分析至此，我们得出一个初步结论：在中国当前形势下，杉杉郑永刚总裁在服装本业上外部一体化战略的思路，与雅戈尔李如成总裁实施内部一体化的战略都有一定道理，但要提醒两位大腕的分别是：
对于杉杉：第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，强化品牌建设；第二，多元化成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好自己做的工作，并协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。
对于雅戈尔：第一，赞赏坚守服装主业，极力拓展和深化开发中国本土服装市场，握紧的拳头才有力，矢志不渝地干一件事，才能干成“庖丁解牛”的入神专家；第二，产业一体化战略在战略组合上应该有更多选择，要延伸的产业链，本身必须能够形成竞争优势，这样的一体化才是真正的一体化，而不是无奈的选择或为一体化而一体化；三，一体化需要专业人才，企业必须要有战略性的人力资源规划，不能光有事业计划和一体化，但却没有管理和人才上的计划和一体化，资源要配套组合；四，内部一体化成功难度较大，在每个链条上都必须专业化，因此，准备花大力气埋头干事吧，不要指望轻轻松松就成功了。
郑文斌2003年9月8日晨5点至10点于上海。
作者：郑文斌先生，工商管理博士。多家公司经营管理、战略顾问。现任上海杜拉克管理咨询有限公司董事执行总裁。十年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。主要研究方向为企业管理及企业发展战略。管理沟通专家。电话：021-64154037；手机：13501680289。
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