经销商促销三大瓶颈
经销商促销是渠道管理的一个必不可少的环节。在权威的营销学辞典中，其定义是指厂家运用物质和精神上的奖励来鼓励和支持经销商改善自己的渠道状况，改善与次级经销商或终端零售商的关系，以提升销售业绩的一种杠杆启动方式。由于其借助的是经销商这个杠杆来间接启动渠道，因而在杠杆支点的选择上，即具体促销工具的选择和促销工具使用的频度力度上，面临着诸多变数。如何选择一个适宜的支点，已成为了经销商促销的瓶颈。
就笔者的总结，在具体业务的操作中，经销商促销最常碰到三大瓶颈。
一、进货奖励是强心针还是吗啡？
进货奖励是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商补仓进货。其在一定程度上可以提高经销商推荐和推广产品的积极性，由于实际中有部分经销商将厂家给予的赠品、促销品等部分让渡给次级中间商，因此也可以起到因争相拉拢下级客户而促进经销商之间积极竞争的作用。典型的例子如旭日集团曾经做过的一个大型促销活动，其促销设置是每30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件则赠购物卡，各地区搭赠物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。
就效力而言，进货奖励可谓是经销商促销的一剂强心针，对经销商的刺激作用是立竿见影的。如旭日集团的促销政策一出台，就立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县级经销商就进货1万件，并在极短的时间内将1万件货迅速出手，要求再次进货。这种现象显然有些不正常，是促销政策过激所致。
一般当进货奖励的促销品价值超过了正常销售产品所预期的利润回报时，会引起经销商为追求短期利益的过热反应，一旦这种反应所直接带来的货物储备超过该区域内特定的消费容量而产生巨额不合理库存时，就会导致渠道短路现象。这时候，经销商为了消化掉为赚取促销品而疯狂进货所带来的不合理库存，以缓解渠道内货物周转和资金流通压力，会采取一些极端的短视措施。其中最主要的有两种，一是低价抛售，二是窜货。这样厂家名义上的促销让利因之演化成了事实性降价。经销商把价格降下来，当然会导致利润减少，但因有厂家促销让利的补偿，就短期而言，经销商的利润并没有减少，反而可能有所增加。问题是，经销商把产品价格拉下来后，再度回升几乎是不可能的，因为一旦次级中间商和消费者接受了更低的产品价格，他们会视现行价格为公平价格，若又涨回去，他们必定会认为不公平，这就是为何“降价容易涨价难”，“宁用促销不用降价”的原因。长此以往，最终价格必定会持续走低，经销商销售产品的价差会越来越小，而价差又是经销商利润的主要来源，经销商不能依靠价差赚钱，就只能依赖厂家的促销品来弥补利润亏空，如此形成恶性循环，价格越卖越低，价差越来越小，经销商利润越来越薄，经销商也就越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。进货奖励之效可谓行同吗啡。
在这个循环中，厂家是处于一种进退维谷的境地。一旦厂家停止对经销商的物质奖励，经销商就会无钱可赚，如此，经销商穷则思变，要么倒戈经营其他利润高的竞品，要么消极待命，导致产品销售受阻，况且厂家还有大量的铺底货款为经销商所挟持，厂家可谓是欲休不能。应对这种尴尬之境，最常用的有两种方法。一是逆来顺受，继续给予经销商促销的物质奖励，在厂家仍然保留一定利润空间的前提下，这也未尝不可。；二是长痛不如短痛，对渠道实行“休克疗法”，毅然废除不合理的促销政策，重塑渠道声誉，维护正常的渠道价格体系。
二、价差高不成低不就应如何调理？
价差是渠道价格体系设置中的一种最为常见的手段。价差的高低设置直接关系到经销商的利润空间，因而运用价差来杠杆调控经销商也是经销商促销的常见工具。价差的设置就横向来看，视地域的不同而不同，就纵向来看，也有高、中、低、平之分。
平价差也即零价差，经销商的利润来源不是靠价差利润，而主要来源于销售返利和补贴等，如一乳品企业的价格政策即是如此，厂家给一级经销商的价格是10.6元/袋，而一级经销商也按10.6元/袋卖给下级分销商，然后下级分销商以稍高10.6元/袋的价格卖给零售商，一级分销商原则上没有价差利润，只是在每季度末，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。对于不按厂家价格政策出牌的经销商，则不予返利，甚至终止供货，取消其经销权，这样不仅能有效保护渠道价格体系，防止跨区窜货和低价竞抛，还可确保经销商利润，提升其积极性。
由于平价差要求经销商垫付先期的运营成本，对经销商资金周转条件要求较高，因而实践中较多应用的还是高、中、低区隔的实价差。然而实价差价格梯度的设置并不简单，价差设置过低，对经销商积极性促进不够，而且和平价差一样，要求经销商先期垫付较高的运营成本，但价差设置高，是不是就一定好呢？也不尽然。过高的利润空间是难以持久的，另外，过高的利润会激化经销商间的竞争，造成对市场的负面影响。首先，利润空间过大，经销商就会有让一点利没关系的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的投机操作，问题是这么想的不止一个，当大家都这么想时，市场价格也就急转直下了；其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到高额价差利润，为了高利润，经销商就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，价格战也就应势而出，低价抛售和窜货也就自然而然了。
因此，厂家在具体的价差设置时要异常谨慎。也就是在价差设置时，要把握住一个度，这个度即是产品相对于其他竞品的平均利润。一般来说，应把握住以下几个原则：如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的利润要比平均利润稍高些，反之，则稍低些；如果你的产品是不知名的产品，相对于其他知名品牌来说，价差利润要比平均利润稍高些，反之则稍低些；如果相对于竞品而言，产品功能上处于劣势，价差利润要比平均利润稍高些，否则亦然；在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传上投入较大，也就是拉力较大，那么给经销商价差利润比平均利润要低些，反之则稍高些。
值得注意的是，由于产品流通的本性是从利润低的领域向利润高的领域流通的，因而价差设置时，不同地域不同层级的流通利益和成本应是可以相互抵消的，否则也会成为价格体系混乱的隐患，如某白酒厂家为开拓一新区域市场，便将其价定得比周边其他区域低得多，哪知结果进入该市场的产品转了一圈后又回流至原有市场，并很快扰乱了原有市场的价格体系。当然，为了防止价差设置的不合理，现行渠道的主流操作方式是保守设定渠道价差，而在经销商促销的销售支持如厂家直派业务员，促销设备和策略上加以微调，将保守价差所结余的营销资源配置给经销商的“市场支持系统”上，由厂家“让利”转向于“生利”，实践证明，这的确是一种有效的双赢结合方式。
三，销量返利与“过程”返利孰优孰劣？
返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现，如果从兑现时间上区分，起一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利则有明返和暗返两种；如单从奖励的手段上来分，返利可分为过程返利和销量返利两种。
同进货奖励和价差一样，返利也是一柄双刃剑。由于返利的多少一般主要由销量的多少来决定，即以销量返利为主，经销商为多得返利，会千方百计的多销售产品，这种做法有其正确的一面，毕竟提高销量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用是不可低估的。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显了。各经销商在限定区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们会很自然的进行跨区窜货，经销商会提前透支返利，不惜以低价形式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，相互窜货诋毁，最终导致价格体系的混乱甚至崩盘。
其实，销量返利作为一种主流的返利方式，是有其积极作用的。要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的对比度是否合理。如某化妆品公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利点越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如经销商分别完成必保任务200万，争取任务250万和冲刺任务300万，所得返利比例分别为1%，3%和5%，也即金额为2万，7.5万和15万。从此政策来看，经销商销量只需增加50%，返利额度就可增加650%，重赏之下必有勇夫，经销商为冲销量，当然会不惜一切。
因而，为了防止对比度设置不合理所引起的对经销商的过分刺激，在具体操作中，可将“量”“利”比值设置的稍微偏小些，如此势必会引起对经销商的刺激弱化。于是厂家在处理中常有意识的引入过程返利来加以调剂。过程返利是一种变相的市场辅助支撑，只不过其是以让利形式来表现的。厂家针对销售过程中的种种细节来设置奖励，如铺货率、售点生动化陈列全品项进货、安全库存、遵守区域销售政策、专销、积极配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可以防止经销商的不规范运作。当然，以上措施厂家不一定得同时用，这样会让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售成本的一个名目。另外，厂家在具体设置时，还要注意不同市场阶段返利的侧重点也有不同，如产品成长期，返利的重点应在竞品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；在产品成熟期，其重点就应该是重视通路秩序的维护，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主等。
这里有必要提及的是返利的一种特殊形式即暗返，即事前无约定的执行标准，在事后视经销商的表现再予以公示。如百事，百事返利政策可细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励、和下年度支持奖励，除年扣为明返外，其余四项均为暗返。如此，经销商在销售过程中若出现恶性窜货和低价抛售，其损失百事是不予考虑的，并且还极有可能被百事的经销商合作体系除名。这样，返利即成为了厂家掌控经销商的一个重要的“杀手锏”。
（钟超军，中南财经政法大学工商管理学院，欢迎与作者钟超军探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）