经典回顾（7）：管理成功的诀窍
行为学派
（美）唐纳德·K·克利福德 理查德·F·卡瓦纳
管理成功的诀窍
获胜的企业家的新传统主要包括六项原则。这些原则今天是时兴的，但在70年代却与企业如何成功的教条是相反的。这六项原则是：（1）由市场推动的创新是企业成功的基础，这种创新能为顾客创造价值。（2）企业成功靠的是这种价值，而不单靠低价格。（3）互不相关的多种经营是获得成功的大敌。（4）官僚主义与企业成功是势不两立的。（5）经营的最终目的不只是为了利润。（6）领导者要把个人对企业的热情转变成持久的制度性的价值和活力。
创新：最好的竞争优势
创新是一种创造新颖美好的产品的应用艺术，又是成功企业的战略和获得成功的基础。这些成功企业很早就开始不断地创新，开创新的市场、新的产品和服务项目以及新的经营方法。从定义上看，创新意味着打破陈规陋习和破除常规的观念。它反对模仿和因循守旧。由于新的竞争者要在市场上对付那些在经营规模、顾客关系、声望和财力方面均占优势的老的竞争对手，以求得生存和成功，所以他们必须创新，而不是赶时髦。在调查的公司中有 74％在一开始就创造新产品、新服务项目或者新的做生意的方法。最常见的是他们向顾客提供新的和更好的产品。
但10多年来，特别是在70年代，当那些成功的公司正在获得成效的时候，某些战略权威人士坚持说，生产同一产品是获利的捷径。第二次世界大战期间，有远见的运筹学专家发现了经验曲线现象：随着飞机生产量增加，生产速度会越来越快，成本会越来越低。因为生产技能会不断提高，管理上也学会了如何就经济规模进行投资。借助这些飞机获得了战争胜利之后，经验曲线的概念开始被照样应用到企业管理上来。
尽管这种一贯的逻辑和对产品数量的追求一直束缚着经济思想，但是我们的访问的大部分行政主管都反对单纯靠经验曲线来追求利润。因为正如企业家们所解释的那样，对经验曲线的狂热追求会产生很大的破坏性的副作用：它使整个组织的注意力都集中在生产便宜的同样产品上，往往忽视飞跃性的创新。
靠价值取胜
奥斯卡·怀尔德曾经把那些只知道商品的价格、不知道商品的价值的人称作犬儒学派。中型企业的获胜者决不是犬儒学派。他们之中很少有人把成本、规模、价格当作主要的竞争基础。他们都极重视经济和效率，3／4的人在其行业中不是低成本的生产者。相反，新的传统价值观认为，顾客所收到的价值比产品和服务的低成本要重要得多。
企业的成功比经营规模和降低成本的科学远为重要。这是领导人们的艺术，这种艺术培育他们、激发他们的创造力，使他们判断出顾客确实真正需求什么产品。注重成本是无可争议的，但当一个组织的经营焦点只是集中在通过左削右减来降低生产成本，以及生产更多价格低廉的同种商品上时，就会忽视对产品或经营方法的创新。成功的中型公司重新发现了美国优秀的传统商业思想，并加以利用。他们把公司的职责看作是了解顾客的需要，并且以与众不同的创新的方法来满足他们的需要。成功的企业家懂得，顾客们是知道物有所值的：在竟争的市场上没有免费的午餐。这就是为什么几乎所有我们所研究的公司都在价值的基础上竞争，而不是在价格上竞争；这就是为什么他们在价格敏感的市场上常居于高价地位。人们能辨别出产品和服务的质量，而且愿意出高价购买。只要有人具有独创精神把优质产品提供给他们。
多样化：向其他行业扩展
生活中不可缺少的创新和建立在为客户创造价值基础上的竞争意味着成功的高速增长的中型企业必须知道他们在做什么，而且必须了如指掌。届时，他们会发现扩展到有关的行业。有关的市场、有关的产品和有关的服务事业，才能加快增长速度和增加利润。在某些情况下他们把现有的产品投入新的市场；在另外的情况下把新的产品投入现有的市场。他们的业务扩展是经过精心选择的。在美国企业联合会抽样调查的公司中，有75％是通过这种方式寻求增长机会的。在1981年以前的10年中，这些公司平均每家收购了6种业务。这些新收购的业务大部分都与原来的行业有关。在收购时，这些成功的公司把注意力放在增加新的思想、新的技能和公司能力上，而不是单纯追求利润和销售额。
这种业务扩展的新传统与那种互不相关的行为多样化是根本不同的。在70年代当集团企业建立时，这种多样化曾流行一时。建立集团企业使经济新闻界很感兴趣，使投资的银行家们获得暴利。这些银行家们先促成集团企业联合在一起，后来又把它拆散。然而，这种多样化是行不通的，因为它通常建立在假合作的基础上。
协同合作的理论是将许多个企业组合在一起，并加强管理，使其发挥更大的集体效益。集团企业中的每个公司通过吸取各家之长和增加投资机会来获益。在此期间，它们可分享资金、财务、销售组织以及管理和人事系统等共同财富。最主要的是，他们能受益于集体的领导，即共同的看法、经验和判断能力。
成功的公司肯定是要实现多样化的。我们所调查的公司中只有2％生产单一产品和拥有单一市场。但是当他们实行多样化的时候，总是向有关的产品和有关的市场扩展。在实行多样化的时候，大部分成功的公司不是跨大步，而是踏着稳健的步伐，一步一步地前进。
官僚主义：思想上的大敌
对美国企业最大的威胁不是来自不公平的外国的竞争、政府的干预或者昂贵的劳工成本，而是来自自己内部的官僚主义，它扼杀创新，用死板的教条代替常识，使决策愚昧可笑，压制积极性等。可悲的是在私人企业里，官僚主义的动脉硬化症就像讽刺漫画所描述的政策的官僚主义一样盛行。当然，没有一个人为官僚主义辨护。但我们研究的这些快速敏捷的公司不光停留在对官僚主义的谴责上，他们在抵制和反对官僚主义时至少有三种传统的方法。
（1）把职工变成企业家。没有人会比业主更为业主着想的了。那些成功的公司不是把规章制度强加给职工，而是让他们拥有公司的一部分资产。他们这样做不是为了装横门面。平均起来，美国企业联合会下属公司的经理和其他职工占有公司30％以上的股票。这等于美国一些大公司里职工占有股票百分比的6倍。不止一个接待员对我们说，她努力工作是因为她拥有公司的股份。
（2）避免传统管理的一般职能。这些公司拥有某种最富有创造性的和最讲实际的经营战略，其中 40％的公司没有设立计划部门，即便有些公司有少数的计划工作人员，他们的工作也只是为了调解和处理那些由固执己见的人所造成的不良后果，而不是为了制定或批准最后的方案。与此相似，在我们追溯调查的前五年中，这些公司股票的市场价值的年平均增长率为38％。但是这些公司的 80％都没有设立投资者关系部门。
成功的公司相信，计划、人事、联系以及其他类似的工作是非常重要的，这些工作不能让一般专家来干。这些公司经常把这种任务看作是每个直线经理的职责。这些直线经理就是人事主任，公司战略家和会见职工代表、股东和政府时的公司代表。这些成功的公司让总经理只干总经理的事，不受琐碎事务的干扰。
（3）最高管理人员层明确表示，他们不能容忍官僚主义行为的存在。MCI长途电话公司的行政主管比尔·麦享思听说公司里有人在起草一本"人事管理手?quot;后，闯入了该公司的一次高层管理会议，在会上他问有无此事。答案是有，理由是因为像MCI这样一个业务遍及全世界的发展中的企业，没有业务职衔、招聘标准和申请工作表之类的东西是行不通的。麦享思的反应是："调查一下这是谁干的，开除他！"这是典型的麦享思的果断手法。虽然没有一个人被开除，但是其意图是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃肿的幕僚机构制定、修改和执行公司的规则和方针政策。MCI公司不容忍那些呆板的条条框框的存在。该公司现有的这方面的条文完全是地下的，它是为那些离了条条框框就不能办事的管理人员而制定并应用的。MCI公司雇佣的经理具有判断力和常识，而不是只知道制定规章制度并按其办事的人。
基本原则：不只是为了赚钱
除了成功的企业家以外，人人都知道赚钱是使企业家获得成功的惟一的诱惑力。我们所调查的男女企业家们不仅热衷于创造财富，而且还热衷于打开新局面。他们是建设者，不是银行家。
单靠信仰当然不能使企业获得成功。信念是明晰的变化，没有任何东西能代替它。实际上，令一些管理书籍作者、教师。顾问和管理人员们着迷的关于"公司文化"的概念，已在某些地方成了一种新的时尚而开始广泛流行。但公司文化不是委员会和顾问们在一夜里就能建立起来的。它是认真思考的结果，是能被热切感觉出来的价值，这种价值能赋予公司实际意义。在我们所调查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全体职工共同承认。一般来说，这种文化在这些公司的早期发展阶段已有了雏型。我们把大部分成功的公司所拥有的公司文化概括成四个主要的方面。（1）赢得尊敬。它是一个企业在主张什么、做什么、怎样做等方面所特别具有的意识。它要求并值得让全体职工通力协作，做出不寻 常 的 努 力 和贡献。 （2）传道士般的热情。他们对那些有生意来往的人，对现有和未来的职工、对顾客均应厂商和分销商，甚至竞争对手，都表现出最大的热诚。（3）人际关系和共事之道。利润和财富的创造是做好其他事情的必然副产品。金钱是衡量公司成效和利润的有用尺度，也是衡量对投资者所负责任的一种尺度。但是，尽管我们所采访的大部分行政主管都出身于俭朴之家，他们并不把赚钱看作是重要的事。
成功的公司靠言行一致来推行他们的哲学和信条，而不是靠创造和执行新的规则和章程。我们所研究的大部分管理好的公司不是简单地提出一个信念，然后希望全公司都能遵照执行。这些公司的高层主管在执行指导原则上都是身先士卒。因为中型公司是行政主管的化身，所以管理有方的行政主管坚信其使命感就是不足为奇的了。在实质上和象征意义上都不断促进这种使命的完成，是行政主管人的主要职能之一，而且由于他们信念的力量，这也是最容易办到的职能之一。
领导：建立一个制度
最重要的是，公司的最高主管对企业本身承担着特别的义务，他们经常达到废寝忘食的程度。他们的工作时间就是明证：成功企业的行政主管每周平均工作64小时，而罗伯特·哈夫组织在1984年调查是美国100个大公司的高级主管后，发现他们的工作时间每周仅为56．9小时。
但是更明显和更为重要的是，他们工作上的专一精神。那些行政主管与我们交谈时非常兴奋，甚至可以滔滔不绝地谈出经营细节。他们不用看笔记、文件和报告不需要助手或者其他的辅助材料就能说出市场占有率的变化、与顾客的关系、成本。竞争者的行动、产量和各种比率等。当我们寄给他们82个问题的详细调查提纲时，大部分行政主管都是信手填写的。在同事们的心目中，他们的工作热情富有传奇性。
个人激情缺少行动计划必定受到挫折；缺乏远见是狂热。我们所了解的那些行政主管掌握了行动的平衡，以永不减退的工作热情避免了那种结果。他们知道怎样把个人的热情转交成对集体的持久的责任心和旺盛的精力。无论是事情的正面或反面，管理成效好的行政主管对于他们自己所要做什么都是有选择的。他们对于影响企业成功的最关键的几个因素的注意力是非常令人赞赏的。当他们专心致志地监督某几种措施的执行时，他们把大量的处理和决定问题的责任交给他们所信任的副职去干。
总之，成功公司的最高主管把重点解决的问题都事先安排好。他们的希望是，通过行政主管的视野和能力去鼓励人；同时他们又脚踏实地去身体力行。成功公司的行政主管以长期的冒险计划来核算支出，而不只是局限在每季利润上。如果他们的实际技能还不适应，他们宁肯放弃某些表面看来极为诱人的机会。但最重要的是，他们从不否认创新就是竞争的推一可靠的基础，他们从不忘记变革，因为只有变革才能取胜。
（点评）
在美国，管理方面的书籍浩如烟海，但像《管理成功的诀窍》这样的书并不多见。这主要是本书是在作者经过广泛调查研究的基础之上写成的，它用大量事实介绍了美国高速增长的中型公司是怎样取得成功的，并从中得出了有意义的结论。
唐纳德·K·克利福德是美国麦金西管理顾问公司驻华盛顿办公室主任，在卡特政府时期曾任职于行政管理和预算办公室。，J、理查德·F·卡瓦纳是美国麦金西管理顾问公司纽约分部前主任，曾负责研究处于转型期的美国企业。现任转型期管理顾问公司总裁。他们两位作者都是哈佛大学商学院毕业的企业管理硕士。
本书涉及到了企业管理的几个最重要的方面：经营战略、新产品和新市场的开发、企业文化、人事管理、组织机构和领导风格等等。在谈到这些问题时，作者用许多实例说明，尽管不同企业有不同的特点，但其管理经验的核心却都是一个字：人。本书中的很多发现，诸如价值和创新、企业家的领导方法、明晰的组织机构等，与那种曾一度被视为先进管理经验而实际上是错误的传统观念是背道而驰的。但是这些发现证明，上述价值观念和哲学理念为自由企业开辟了广阔的天地。本书是才良据作者的新发现编写而成的，而绝不仅是一些实例。第一章介绍成功的企业以及它们是如何获得成功的。第二章是对这些公司在争取成功、转型和最后取得成功这几个阶段必须克服的障碍提出的一些看法。以后三章在企业的战略、组织经验和领导特点等方面提供了一些更为详尽的实例。
本书作者着重论述了企业管理的方法和基本原则不是一成不变的。随着年代的不同或其他条件的不相同，有些原则不仅不重要了，反而成了束缚企业发展的教条。这再次说明，企业管理是动态的，企业管理原则是随着客观情况的变化而变化的。任何一个成功的企业家都是根据企业内外的实际情况来制定其战略策略的。作者还在本书中说明，不仅在高技术行业中可以出企业家，而且在一些普通的行业里同样可以创造出今人惊叹的成绩。
为了开辟新的市场，本书中的中型企业几乎无一例外地把创新放在重要地位。它们不仅鼓励职工开发新的产品和市场，而且鼓励职工寻找新的原料来源，创造新的生产方法。在创新过程中，这些中型企业敢于进行风险投资，放手让职工进行实验，并允许职工在实验中犯错误。这样做的结果，大大调动了职工的积极性，使新发明和新创造不断涌现。本书作者认为，最高行政主管是企业致胜的关键人物。一个成功企业的最高行政主管必然具备许多较为特殊的品质。而且，作为公司最高领导人，他们还会随着企业规模的变化来改变自己的角色和作用，并为自己挑选合格的接班人。由于本书对最高行政主管作用的分析是结合具体的企业家进行的，图此具有更大的说服力和参考价值。
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（美）唐纳德·K·克利福德 理查德·F·卡瓦纳
管理成功的诀窍
获胜的企业家的新传统主要包括六项原则。这些原则今天是时兴的，但在70年代却与企业如何成功的教条是相反的。这六项原则是：（1）由市场推动的创新是企业成功的基础，这种创新能为顾客创造价值。（2）企业成功靠的是这种价值，而不单靠低价格。（3）互不相关的多种经营是获得成功的大敌。（4）官僚主义与企业成功是势不两立的。（5）经营的最终目的不只是为了利润。（6）领导者要把个人对企业的热情转变成持久的制度性的价值和活力。
创新：最好的竞争优势
创新是一种创造新颖美好的产品的应用艺术，又是成功企业的战略和获得成功的基础。这些成功企业很早就开始不断地创新，开创新的市场、新的产品和服务项目以及新的经营方法。从定义上看，创新意味着打破陈规陋习和破除常规的观念。它反对模仿和因循守旧。由于新的竞争者要在市场上对付那些在经营规模、顾客关系、声望和财力方面均占优势的老的竞争对手，以求得生存和成功，所以他们必须创新，而不是赶时髦。在调查的公司中有 74％在一开始就创造新产品、新服务项目或者新的做生意的方法。最常见的是他们向顾客提供新的和更好的产品。
但10多年来，特别是在70年代，当那些成功的公司正在获得成效的时候，某些战略权威人士坚持说，生产同一产品是获利的捷径。第二次世界大战期间，有远见的运筹学专家发现了经验曲线现象：随着飞机生产量增加，生产速度会越来越快，成本会越来越低。因为生产技能会不断提高，管理上也学会了如何就经济规模进行投资。借助这些飞机获得了战争胜利之后，经验曲线的概念开始被照样应用到企业管理上来。
尽管这种一贯的逻辑和对产品数量的追求一直束缚着经济思想，但是我们的访问的大部分行政主管都反对单纯靠经验曲线来追求利润。因为正如企业家们所解释的那样，对经验曲线的狂热追求会产生很大的破坏性的副作用：它使整个组织的注意力都集中在生产便宜的同样产品上，往往忽视飞跃性的创新。
靠价值取胜
奥斯卡·怀尔德曾经把那些只知道商品的价格、不知道商品的价值的人称作犬儒学派。中型企业的获胜者决不是犬儒学派。他们之中很少有人把成本、规模、价格当作主要的竞争基础。他们都极重视经济和效率，3／4的人在其行业中不是低成本的生产者。相反，新的传统价值观认为，顾客所收到的价值比产品和服务的低成本要重要得多。
企业的成功比经营规模和降低成本的科学远为重要。这是领导人们的艺术，这种艺术培育他们、激发他们的创造力，使他们判断出顾客确实真正需求什么产品。注重成本是无可争议的，但当一个组织的经营焦点只是集中在通过左削右减来降低生产成本，以及生产更多价格低廉的同种商品上时，就会忽视对产品或经营方法的创新。成功的中型公司重新发现了美国优秀的传统商业思想，并加以利用。他们把公司的职责看作是了解顾客的需要，并且以与众不同的创新的方法来满足他们的需要。成功的企业家懂得，顾客们是知道物有所值的：在竟争的市场上没有免费的午餐。这就是为什么几乎所有我们所研究的公司都在价值的基础上竞争，而不是在价格上竞争；这就是为什么他们在价格敏感的市场上常居于高价地位。人们能辨别出产品和服务的质量，而且愿意出高价购买。只要有人具有独创精神把优质产品提供给他们。
多样化：向其他行业扩展
生活中不可缺少的创新和建立在为客户创造价值基础上的竞争意味着成功的高速增长的中型企业必须知道他们在做什么，而且必须了如指掌。届时，他们会发现扩展到有关的行业。有关的市场、有关的产品和有关的服务事业，才能加快增长速度和增加利润。在某些情况下他们把现有的产品投入新的市场；在另外的情况下把新的产品投入现有的市场。他们的业务扩展是经过精心选择的。在美国企业联合会抽样调查的公司中，有75％是通过这种方式寻求增长机会的。在1981年以前的10年中，这些公司平均每家收购了6种业务。这些新收购的业务大部分都与原来的行业有关。在收购时，这些成功的公司把注意力放在增加新的思想、新的技能和公司能力上，而不是单纯追求利润和销售额。
这种业务扩展的新传统与那种互不相关的行为多样化是根本不同的。在70年代当集团企业建立时，这种多样化曾流行一时。建立集团企业使经济新闻界很感兴趣，使投资的银行家们获得暴利。这些银行家们先促成集团企业联合在一起，后来又把它拆散。然而，这种多样化是行不通的，因为它通常建立在假合作的基础上。
协同合作的理论是将许多个企业组合在一起，并加强管理，使其发挥更大的集体效益。集团企业中的每个公司通过吸取各家之长和增加投资机会来获益。在此期间，它们可分享资金、财务、销售组织以及管理和人事系统等共同财富。最主要的是，他们能受益于集体的领导，即共同的看法、经验和判断能力。
成功的公司肯定是要实现多样化的。我们所调查的公司中只有2％生产单一产品和拥有单一市场。但是当他们实行多样化的时候，总是向有关的产品和有关的市场扩展。在实行多样化的时候，大部分成功的公司不是跨大步，而是踏着稳健的步伐，一步一步地前进。
官僚主义：思想上的大敌
对美国企业最大的威胁不是来自不公平的外国的竞争、政府的干预或者昂贵的劳工成本，而是来自自己内部的官僚主义，它扼杀创新，用死板的教条代替常识，使决策愚昧可笑，压制积极性等。可悲的是在私人企业里，官僚主义的动脉硬化症就像讽刺漫画所描述的政策的官僚主义一样盛行。当然，没有一个人为官僚主义辨护。但我们研究的这些快速敏捷的公司不光停留在对官僚主义的谴责上，他们在抵制和反对官僚主义时至少有三种传统的方法。
（1）把职工变成企业家。没有人会比业主更为业主着想的了。那些成功的公司不是把规章制度强加给职工，而是让他们拥有公司的一部分资产。他们这样做不是为了装横门面。平均起来，美国企业联合会下属公司的经理和其他职工占有公司30％以上的股票。这等于美国一些大公司里职工占有股票百分比的6倍。不止一个接待员对我们说，她努力工作是因为她拥有公司的股份。
（2）避免传统管理的一般职能。这些公司拥有某种最富有创造性的和最讲实际的经营战略，其中 40％的公司没有设立计划部门，即便有些公司有少数的计划工作人员，他们的工作也只是为了调解和处理那些由固执己见的人所造成的不良后果，而不是为了制定或批准最后的方案。与此相似，在我们追溯调查的前五年中，这些公司股票的市场价值的年平均增长率为38％。但是这些公司的 80％都没有设立投资者关系部门。
成功的公司相信，计划、人事、联系以及其他类似的工作是非常重要的，这些工作不能让一般专家来干。这些公司经常把这种任务看作是每个直线经理的职责。这些直线经理就是人事主任，公司战略家和会见职工代表、股东和政府时的公司代表。这些成功的公司让总经理只干总经理的事，不受琐碎事务的干扰。
（3）最高管理人员层明确表示，他们不能容忍官僚主义行为的存在。MCI长途电话公司的行政主管比尔·麦享思听说公司里有人在起草一本"人事管理手?quot;后，闯入了该公司的一次高层管理会议，在会上他问有无此事。答案是有，理由是因为像MCI这样一个业务遍及全世界的发展中的企业，没有业务职衔、招聘标准和申请工作表之类的东西是行不通的。麦享思的反应是："调查一下这是谁干的，开除他！"这是典型的麦享思的果断手法。虽然没有一个人被开除，但是其意图是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃肿的幕僚机构制定、修改和执行公司的规则和方针政策。MCI公司不容忍那些呆板的条条框框的存在。该公司现有的这方面的条文完全是地下的，它是为那些离了条条框框就不能办事的管理人员而制定并应用的。MCI公司雇佣的经理具有判断力和常识，而不是只知道制定规章制度并按其办事的人。
基本原则：不只是为了赚钱
除了成功的企业家以外，人人都知道赚钱是使企业家获得成功的惟一的诱惑力。我们所调查的男女企业家们不仅热衷于创造财富，而且还热衷于打开新局面。他们是建设者，不是银行家。
单靠信仰当然不能使企业获得成功。信念是明晰的变化，没有任何东西能代替它。实际上，令一些管理书籍作者、教师。顾问和管理人员们着迷的关于"公司文化"的概念，已在某些地方成了一种新的时尚而开始广泛流行。但公司文化不是委员会和顾问们在一夜里就能建立起来的。它是认真思考的结果，是能被热切感觉出来的价值，这种价值能赋予公司实际意义。在我们所调查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全体职工共同承认。一般来说，这种文化在这些公司的早期发展阶段已有了雏型。我们把大部分成功的公司所拥有的公司文化概括成四个主要的方面。（1）赢得尊敬。它是一个企业在主张什么、做什么、怎样做等方面所特别具有的意识。它要求并值得让全体职工通力协作，做出不寻 常 的 努 力 和贡献。 （2）传道士般的热情。他们对那些有生意来往的人，对现有和未来的职工、对顾客均应厂商和分销商，甚至竞争对手，都表现出最大的热诚。（3）人际关系和共事之道。利润和财富的创造是做好其他事情的必然副产品。金钱是衡量公司成效和利润的有用尺度，也是衡量对投资者所负责任的一种尺度。但是，尽管我们所采访的大部分行政主管都出身于俭朴之家，他们并不把赚钱看作是重要的事。
成功的公司靠言行一致来推行他们的哲学和信条，而不是靠创造和执行新的规则和章程。我们所研究的大部分管理好的公司不是简单地提出一个信念，然后希望全公司都能遵照执行。这些公司的高层主管在执行指导原则上都是身先士卒。因为中型公司是行政主管的化身，所以管理有方的行政主管坚信其使命感就是不足为奇的了。在实质上和象征意义上都不断促进这种使命的完成，是行政主管人的主要职能之一，而且由于他们信念的力量，这也是最容易办到的职能之一。
领导：建立一个制度
最重要的是，公司的最高主管对企业本身承担着特别的义务，他们经常达到废寝忘食的程度。他们的工作时间就是明证：成功企业的行政主管每周平均工作64小时，而罗伯特·哈夫组织在1984年调查是美国100个大公司的高级主管后，发现他们的工作时间每周仅为56．9小时。
但是更明显和更为重要的是，他们工作上的专一精神。那些行政主管与我们交谈时非常兴奋，甚至可以滔滔不绝地谈出经营细节。他们不用看笔记、文件和报告不需要助手或者其他的辅助材料就能说出市场占有率的变化、与顾客的关系、成本。竞争者的行动、产量和各种比率等。当我们寄给他们82个问题的详细调查提纲时，大部分行政主管都是信手填写的。在同事们的心目中，他们的工作热情富有传奇性。
个人激情缺少行动计划必定受到挫折；缺乏远见是狂热。我们所了解的那些行政主管掌握了行动的平衡，以永不减退的工作热情避免了那种结果。他们知道怎样把个人的热情转交成对集体的持久的责任心和旺盛的精力。无论是事情的正面或反面，管理成效好的行政主管对于他们自己所要做什么都是有选择的。他们对于影响企业成功的最关键的几个因素的注意力是非常令人赞赏的。当他们专心致志地监督某几种措施的执行时，他们把大量的处理和决定问题的责任交给他们所信任的副职去干。
总之，成功公司的最高主管把重点解决的问题都事先安排好。他们的希望是，通过行政主管的视野和能力去鼓励人；同时他们又脚踏实地去身体力行。成功公司的行政主管以长期的冒险计划来核算支出，而不只是局限在每季利润上。如果他们的实际技能还不适应，他们宁肯放弃某些表面看来极为诱人的机会。但最重要的是，他们从不否认创新就是竞争的推一可靠的基础，他们从不忘记变革，因为只有变革才能取胜。
（点评）
在美国，管理方面的书籍浩如烟海，但像《管理成功的诀窍》这样的书并不多见。这主要是本书是在作者经过广泛调查研究的基础之上写成的，它用大量事实介绍了美国高速增长的中型公司是怎样取得成功的，并从中得出了有意义的结论。
唐纳德·K·克利福德是美国麦金西管理顾问公司驻华盛顿办公室主任，在卡特政府时期曾任职于行政管理和预算办公室。，J、理查德·F·卡瓦纳是美国麦金西管理顾问公司纽约分部前主任，曾负责研究处于转型期的美国企业。现任转型期管理顾问公司总裁。他们两位作者都是哈佛大学商学院毕业的企业管理硕士。
本书涉及到了企业管理的几个最重要的方面：经营战略、新产品和新市场的开发、企业文化、人事管理、组织机构和领导风格等等。在谈到这些问题时，作者用许多实例说明，尽管不同企业有不同的特点，但其管理经验的核心却都是一个字：人。本书中的很多发现，诸如价值和创新、企业家的领导方法、明晰的组织机构等，与那种曾一度被视为先进管理经验而实际上是错误的传统观念是背道而驰的。但是这些发现证明，上述价值观念和哲学理念为自由企业开辟了广阔的天地。本书是才良据作者的新发现编写而成的，而绝不仅是一些实例。第一章介绍成功的企业以及它们是如何获得成功的。第二章是对这些公司在争取成功、转型和最后取得成功这几个阶段必须克服的障碍提出的一些看法。以后三章在企业的战略、组织经验和领导特点等方面提供了一些更为详尽的实例。
本书作者着重论述了企业管理的方法和基本原则不是一成不变的。随着年代的不同或其他条件的不相同，有些原则不仅不重要了，反而成了束缚企业发展的教条。这再次说明，企业管理是动态的，企业管理原则是随着客观情况的变化而变化的。任何一个成功的企业家都是根据企业内外的实际情况来制定其战略策略的。作者还在本书中说明，不仅在高技术行业中可以出企业家，而且在一些普通的行业里同样可以创造出今人惊叹的成绩。
为了开辟新的市场，本书中的中型企业几乎无一例外地把创新放在重要地位。它们不仅鼓励职工开发新的产品和市场，而且鼓励职工寻找新的原料来源，创造新的生产方法。在创新过程中，这些中型企业敢于进行风险投资，放手让职工进行实验，并允许职工在实验中犯错误。这样做的结果，大大调动了职工的积极性，使新发明和新创造不断涌现。本书作者认为，最高行政主管是企业致胜的关键人物。一个成功企业的最高行政主管必然具备许多较为特殊的品质。而且，作为公司最高领导人，他们还会随着企业规模的变化来改变自己的角色和作用，并为自己挑选合格的接班人。由于本书对最高行政主管作用的分析是结合具体的企业家进行的，图此具有更大的说服力和参考价值。
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