矩阵型组织结构的应用
过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。本文在分析职能型组织（传统型组织）、项目型组织的优缺点基础上，介绍了矩阵型组织结构及其应用。
执行组织的组织结构可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱，界于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。
职能型组织
职能型组织存在大约有200年历史。政府部门及大多数企业的组织结构都是职能型的。
采用职能型组织结构的执行组织中，部门是按职能来设置的（参见图一）。
职能型组织结构的优点是：
政策、工作程序和职责规范十分明确
垂直型权责结构，能实现很好的工作控制
在已有的专业化生产上容易采取大规模生产
职能型组织结构的缺点：
在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：
没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人
我们从图一表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。
不是以目标为导向的。
各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。
没有客户问题处理中心
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
协调十分困难。
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。
职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图一），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。
项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
项目型组织
采用项目型组织结构的执行组织中，部门是按项目来设置的（参见图二）。
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项目型组织的优点：
以任务为中心，目标为导向，是最有利于开展项目的组织
项目型组织的缺点：
一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下
每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持
某个项目完成后要等下一个项目到来。情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员
矩阵型组织
1、矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体（见图三）。
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点
有了直接对项目负责的人
能够以项目为导向
有了客户问题处理中心
协调工作由项目管理队伍承担
能够明确责任
资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享
专业人员在技术上可相互支持
各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”
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2、弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵
按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
表一列举了不同类型矩阵组织的项目特点。
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矩阵型组织应用
在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报（参见图三）。
1、弱矩阵应用
弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
2、平衡型矩阵应用
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
3、强矩阵应用
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
结束语：
矩阵型组织是一种很有效的组织结构，在西方国家被普遍采用。引进这种组织结构，对处在快速发展中的我国企業来说，具有非常现实的意义。然而，兴一利必生一弊。矩阵型组织很不好操作。