跨国公司学会在中国赚钱（三）
创新营销
但仅仅招募到合适的优秀人才肯定是不够的。“创新营销”（creative marketing）的重要性已比过去任何时候都迫切。而这正是过去很多的消费品公司所忽略的。
中国消费者依然崇拜洋货，但更加倾向于购买满足他们具体需求的品牌。日本的资生堂Shiseido公司很早就发现，中国消费者相信亚洲人的皮肤和其他人种的皮肤差别很大。根据这种发现，这家日本公司率先向中国消费者宣传化妆品专门为亚洲人的皮肤特性而设计，结果该公司成为在中国发展最快的化妆品公司。
已经占领了大中城市市场的宝洁公司矢志进入那些远离繁华的地区。它专门为杂货店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店主如何卖宝洁产品赚钱。同样，宝洁公司在小城市和城镇推出了售价为3元多一包的汰渍(Tide)洗衣粉。
三星的做法也值得称道。它看重的是熟悉情况的地域专家。总部会派他们来中国一年，半年学习中文，半年了解中国各地的风土人情。最后写一份报告。
它的销售人员正在充分了解和融入中国。天津三星电子显示器有限公司市场销售总监李载烨每次去东北出差都会在酒桌上与经销商较量一番，而到了上海，却滴酒不沾。他说上海人关心的是拿到最高性价比的产品，酒喝多了则会影响公司的形象。相反，在东北适当地喝酒会拉近与经销商之间的距离，有助于市场销售。
最近霍尼韦尔决定在上海建立中国总部，同时将亚太区总部从新加坡移到上海。在中国区董事长兼总裁阮健平看来，这是公司靠近用户的一个重要表态。
目前霍尼韦尔在中国的企业，超过65%已经盈利了。阮健平认为其他的企业在两三年后也将赢利，现在只是因为成立的时间还比较短。
身为500强公司的霍尼韦尔强调用谦虚的态度对待客户和合作伙伴。对中国的伙伴，从不分大小。不但在产品上提供免费的培训。最近还将“六西格玛”管理培训也贡献给合作伙伴。它在把用户变成战略伙伴方面显得很有办法。东方航空公司本来是霍尼韦尔的客户，通过交往，成立了合资企业，于1996年6月建立上海东联航空机轮刹车大修工程有限公司。它们跟中石化同样有这种的合作。1993年成立了中石化-霍尼韦尔(天津)有限公司，在中国石化企业系统内，推广引进美国霍尼韦尔公司的先进自动化控制系统(DCS)为石化企业提供自动化控制方案，为各石化企业技术人员提供技术培训，及为石化系统提供备品备件及现场服务等业务。
但这并不是一件轻松的任务。首要的挑战就是打造一个“全国性公司”。
中国有六百多个城市、七种主要方言，约八十种口音，全国市场的差别极大，更不用说收入和教育的贫乏，公布的数据的粗糙甚至缺乏使许多公司望而却步。
迄今为止，大多数跨国公司仍然蜂拥在沿海的一些中心城市，为了争夺那一小块富裕的消费者而打得头破血流。如何把一个地方性公司变成全国性公司，这是非常困难的任务。
有抱负的跨国公司已经在深入内陆。它们将面临分散的市场，低廉的物价，落后的分销体系，混乱的分销渠道以及让人绝望的信息匮乏。即使公司不断投入财力和人力资源，它们也未必能很好地解决这些问题。
百事可乐公司的饮料部门是少之又少的成功例子之一。百事可乐公司的饮料部门认识到全球的主要运作流程在中国也会像在其他市场一样的成功，但还取决于细心的落实。于是，百事可乐首先在几个关键的地区市场圈定了多个经营模式，然后按照中国市场特色量身订做。像百事可乐之类的环球公司发现，一种成功的赢利经营模式可以成为说服中国经理采纳新策略的富有说服力的工具。
百事可乐公司为了倡导创新，赋予主管相当的决策权利。公司每年两次召开全国销售经理会议，让销售经理们了解最新的销售和分销信息，分享各地最好的营销经验。当然，管理的自由度辅之由内部审核小组或者第三方出具的关键业绩指标的一套严格的监督体系，是评估规范化的保证。凭借这些策略，百事可乐公司在中国市场循序而经济地建立了广泛深入的营销网络，取得比可口可乐更为显著的市场份额。
如何有效地管理分销系统对于许多跨国公司仍然是成功的关键要素。在大城市，现代化的大规模零售商已经开始占据优势地位。但在其他地区，还需要通过传统批发渠道进行销售。
佳能于2002年底开始对整个中国的道路，特别是高速公路状况进行调查，并在全国选择大约40个配送地，增设仓库和配送中心。它们已决定用3年时间构建一个覆盖全国的独立物流配送网络，在物流管理系统和配送基地等项目上投入近200亿日元（约合13亿人民币），以实现2005年整个中国地区3天到货的目标。
“超级公关”
吴世雄认为，在中国市场的营销法则除了4P还有1G，即所谓的政府（Goverment）。
在过去很长一段时间，政府扮演着裁判和运动员的双重身份。
政策的变化对佳能最大的冲击发生在1997年。当时珠江三角洲的企业都做转厂贸易，节约成本、简化手续。但是由于香港和台湾的一些小厂利用转厂贸易进行套汇，国家外汇管理局忽然出台了停止一切转厂贸易的规定，佳能在珠海市银行开办的户头立刻不接受汇款手续了，佳能珠海的工厂没有加工的零部件，陷入了危机，工厂停产整整3天，造成巨大损失。当时佳能总部甚至考虑是否要将中国的投资部分撤出，而转向当时更为稳定的东南亚。所幸在这3天里，藏重信隆天天往外汇管理局和外经贸部跑，最后政府为佳能特批了唯一可以进行转厂贸易。
但如果同政府建立了良好关系，对业务发展有百利而无害。
英特尔与中央党校合作，为党校的高干学员举办英特尔电脑日。1998年柯达在中国开设制造厂的时候下了相当大的赌注，当时它耗资10亿美元以上接收了三家负债累累的国有企业以及它们的许多员工。作为回报，中国政府在4年里禁止其他外国投资者在中国设立新的胶卷工厂。
企业的公众形象也非常重要。2002年，甲骨文公司第一次把每年一度的全球电子商务和新技术大会（Oracle World）搬到了北美以外，在北京召开。它希望树立起一个国际级企业级解决方案供应商的全新形象，赶上中国企业的信息化浪潮。
为此，该公司策划了一整套市场营销方案。总裁拉里·埃里森人还没到，声势已经铺天盖地。在北京CBD中心商业区的主干道两侧插满了甲骨文的小旗。从机场沿线不断可见这个全球电子商务和新技术大会的巨幅广告。连续数月的广告宣传，选择最好的五星酒店中国大饭店和嘉里中心作为主会场，并包下嘉里中心四天所有的会场和客房以及中国大饭店的全部会场。这样的声势和规模吸引了媒体的注意力，也让人觉得这样的会议非同一般，并以能参加为荣。尽管入场券高达100美元，但5000个坐席还是被抢订一空。这个会议成为2002年北京最轰动的会议之一。此后不久，国内最大的IT厂商联想迅速仿效它召开了一个联想技术大会（Legend World）。
战略性收购
在政策环境大为宽松的市场环境中，在本土玩家攻势愈见凌厉的情势下，有没有更为事半功倍的做法呢？
答案是收购。
Helmut Struss先生的中文名字叫司徒海。他有两个身份：西门子中国移动数据业务部总经理和西门子移动信息投资公司（SMAC）大中华区总经理。而后者的角色更接近于一个风险投资商，只不过专为西门子服务。他的目标是寻找那些在移动通信领域里面有战略价值的创业企业。
在过去1年中，他看了300多个项目，70%的一看就淘汰了，最后入其法眼的只剩下两家公司，分别在北京和上海。其中一家是移动游戏和娱乐应用提供商，而另一家是为各品牌提供移动市场营销解决方案。在司徒海自己的新款西门子移动电话上，已经内置了前者提供的游戏。
司徒海通常只会用30－150万美元收购某个初创企业20%—40%的股权。这些还处于种子期的公司是眼下国内大多数风险投资商不愿意碰的。因为它们最快也要两年后才会盈利。即便在同类跨国公司中，西门子也是第一个在国内做这样的尝试。
口腔护理厂商高露洁要现实得多。它们发现，本土厂商三笑牙刷的产品相对于它们有三成的成本优势，并认识到缩小差距费时费资源，于是它们干脆就并购了该公司。现在三笑的牙膏和牙刷产品不但占据了高露洁过半的营业额，而且还利用其低成本而一跃成为国际货源中心。
眼下，杜邦同时有6到7个本土团队在全国寻找谈判合适的收购目标。湖北云梦蛋白加工厂就是他们的一个收获。有趣的是，当杜邦的谈判代表找上门的时候，这家企业仍在努力研究并试图仿制杜邦的产品，但它们显然没有成功。按照与云梦县政府达成的协议，杜邦可以从这里向中国国内市场销售任意数量的蛋白产品，在接管工厂后，杜邦解雇了27名员工，并给留下来的200多人增加了20%的薪水。但杜邦更希望尽早将这里的产品出口到国外，于是一名美国工程师来到这里监督质量。
根据瑞银华宝的数据，在去年总额为510亿美元的对华投资中，用于购买中国国内资产的外资占到1/5。
到了把盏言欢、高枕无忧的时候了吗？
且慢欢呼！迄今为止，大多数跨国公司从中国获得的收益占其全球收益的比重还仅仅在1%－5%之间，远远低于中国在全球经济中扮演的地位和它们自己对这个市场的期望。
波士顿咨询公司此前的一份研究报告指出，目前涉足中国市场过半的消费品和零售业跨国公司处于亏损境地。这些公司的初期成功往往建立在大城市最富裕消费者的基础上，随后它们指望同样的模式能够普适于新的地区新的消费人群。结果陷入所谓的“中国价值陷阱”，他们投入的资源越多，股东权益越缩水。
即便那些跨国公司认为胜券在握的行业，情况也发生了逆转。由于几大电信运营商纷纷削减开支，像爱立信、北电、阿尔卡特等不得不艰难度日。而本土电信厂商如华为、中兴却凭借着价廉质优的设备异军突起。国产手机更是在短期内抢夺了超过26%的市场份额。
而在金融服务领域，还没有哪家跨国公司取得了瞩目的成功。
越来越多的在华外企高管承认，过去的竞争是在跨国公司之间展开，未来五年，在几乎每一个产业部门，跨国公司都将和本土企业血拼。
但中国市场的门槛并未降低。复杂多样的国情，残酷的价格战，千疮百孔的金融系统，槽糕的知识产权保护，效率低下的司法体系，没有哪家跨国公司敢说自己已经完全掌握了中国商业的“丛林法则”。
“中国市场正处在战略转折点，外资企业从战略思考到组织架构到团队建设要重新检讨。”吴世雄说。
但有一点是非常肯定的：跨国公司对中国的投资策略愈是“长线持有”，他们盈利能力的保险系数愈大。