跨国公司学会在中国赚钱（一）
长久以来，跨国公司的掌权者们一直对中国怀着既爱又恨的复杂心情。 没有谁不为这个持续创造着“经济奇迹”的13亿人口大国着迷，但它同时也被看作是世界上最具挑战性的市场。 在过去20年里，西方的商业冒险家们发起了一波又一波的冲锋。但除去少数幸运儿，大多数在华的跨国公司就像沙漠里失望的寻宝者，明知道下面蕴藏着巨大的宝藏资源，耗费了大量的金钱和人力，却收获有限。 事实证明，掌握利用中国市场的生财之道对跨国公司而言是一门比预期还要艰苦的功课。 情况直到最近才发生了有利的变化，中国初步融入全球经济，消费者的能量开始释放，跨国公司逐渐能够真正按照自己的意图施展拳脚。 但坏消息是，中国市场的竞争也许比眼下世界上任何一个角落都更加激烈。成功者将需要更敏捷、更强悍、更有效率和更有耐心 勇敢新世界 事先没有太多征兆，2003一下子就成了“动荡不安”的代名词。 美国的“单边主义”终于在新世纪又引爆了一场战争，而你也可以破天荒地看到央视对战事连篇累牍的直播报道，讨论萨达姆和他的十万大军一夜蒸发之谜。 而在触目惊心之余，你也会发现“祸不单行”的古老法再次应验，那些认为“全球化”必须付出代价的人士也不难找到新论据：一种神秘而致命的病毒——SARS——正在中国乃至全球引发恐慌。 在这个商业热情本应勃发的春天，各大跨国公司的中国员工却不得不戴上防毒口罩咽下苦涩的中药汤。英特尔取消了首席执行官贝瑞特的访华计划。像摩托罗拉这样的大公司两周来已经停止了员工一切国内外商务旅行。由于一名职员家属被怀疑感染，北京的惠普中国有限公司高层不得不召开一个紧急会议，研究是否需要全体放假数天，以避免扩散。日本贸促会的研究人员称，由于总部的工程师无法及时提供维修帮助，很多日本公司非常担心设在疫情重灾区广东的工厂出现问题。而认为“病毒猛于战争”的分析师正接二连三地对亚太地区的经济前景亮起了红灯…… 毫无疑问，在华的跨国公司又遇到了新麻烦。但是，如果你是一个跨国公司的领导人，你无疑也会对中国官方新公布的数据瞪大了眼睛：在全球经济的一片衰退声中，中国这个GDP总量已经超过1万亿的经济体继续以让人目眩的高速增长——今年第一季度的GDP是耀眼的9.9%，远超过此前市场普遍预期的8.2%，而此前最大胆的国内媒体的预言也不过9%；在去年同期达到创纪录水平并首次超越美国而成为全球最大的外商直接投资（FDI）接受国的情况下，FDI总额在今年前三个月仍实现了56.7%的增长。 事实上，在过去20年里，来自中国正负两面的信息不断考验着跨国公司掌权者们的神经。一方面，这个10多亿人口大国持续创造“经济奇迹”。在“开放”政策的吸引下，一股“中国淘金热”终在1990年代初上演——FDI以超过40%的速度增长，并在1993年达到了令人惊讶的175%。 另一方面，这个古老国度的商业潜力似乎仍像700多年前马可·波罗游历时那样神秘。拓荒者中被列入失意者的名单上不断增加着像麦道、标致、克莱斯勒、惠尔浦、嘉士伯、辉瑞、微软等骄傲的名字。 1997年，英国经济学家情报社（EIU）曾出版了一本名为《跨国公司在中国——赢家和输家》的白皮书。在研究了50个代表性案例，并问卷调查22家跨国公司之后，报告的结论让人沮丧：绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。超过56%的被访者承认他们高估了中国市场的短期潜力，低估了市场竞争的激烈程度。在研究涵盖的9个制造业和服务业部门中，仅仅只有消费品行业涌现了一些真正的成功表率。而在家用电器和制药行业，先行者的巨额利润很快便被蜂拥而至的国内竞争对手侵蚀殆尽。至于其他行业，苦苦支撑是最普遍的状况。 在1998年中国FDI增长出现大幅回落的情况下，个案的检讨似乎更变为一种集体的质疑：忍受混乱的商业环境，答应政府的苛刻条件，屈就落后的中方伙伴，支付高昂的外籍经理成本，这一切到底值不值得？ 通用汽车（GM）中国公司的董事长墨斐(Philip Murtaugh)的回答是肯定的。 1992年GM进军中国的计划最终成为了商业课程的反面教材——几乎没有一家跨国公司曾犯过这样的错误：它对中国市场的预期是每百人中会有一个人会购买“雪佛兰”汽车。结果，在它的合资企业仅卖掉了大约300辆皮卡后，这场试验以失败告终——它并没有意识到这样的车在中国通常是既载人又载货的，而美国人钟爱的两门小轿车对中国人来说显然是太小了。 现在，墨斐可以自在地嘲笑那些怀疑通用判断力的人了——2002年，通用汽车在中国的六条柔性生产线共产了各种类型车11万辆，而它生产一辆轿车的利润率是在美国生产同类型车的两倍。“我们有过苦痛经历，”墨斐说，“但是现在回过头来看，我能说在中国的投资是GM几十年来在全球范围内最顺利也是最成功的。” 比起通用汽车，电子巨人东芝则更像一个“幸存者”。在家电领域，众多国际品牌与本土企业血战数年并节节败退的故事已广为人知，但你可能并不知道，2001年中国70多家生产彩电的企业中，只有一家盈利，就是生产高档彩电的东芝。“可以想象这有多难，但我们做到了。”东芝中国的总代表平田信正说。 这其实是一场集体撞线。几乎每个行业里现在都出现了成功的榜样。根据美国商会去年8月份的一份报告，在中国接受调查的约200家美国企业中有64%称它们的中国业务在盈利。中国国家统计局数据显示，2001年中，3.1万多家外商投资的制造业公司的利润增长了13%，达到174亿美元。虽然利润的增长中有一部分来自刚刚进入中国的新企业，但联合国贸易与发展组织在不久前的一份报告中指出，目前，三分之一的外商在华投资来自那些外国公司的利润再投资，这意味着，这些外资企业的中国业务回报率相当不错。而且，这些公司中有不少正在迅速实现销售额和利润的增长。 一些跨国公司甚至开始向中国市场寻求帮助——由于公司在本土和其他地区经营损失严重，它们希望通过在中国的经营挽救母公司。正在走下坡路的电信巨人美国朗讯科技和北电在全球范围经营不力，但是在中国却能够保持盈利。 国际货币基金组织（IMF）最近完成的一项针对1990年代中后期外国投资者对发展中国家投资的回报率的研究表明，跨国公司在中国投资的回报率大约为13%到14%左右，基本上与巴西、墨西哥、土耳其相同。这表明在这个阶段中国市场的回报率是同期的其他新兴市场的平均水平。但是那些对中国下注的投资者的运气肯定要比投资印度的好得多——后者的外资投资回报率仅有6%左右。 每两天就在中国开出一家新店的肯德基的母公司百胜餐饮集团首席执行长戴维·诺瓦克(David Novak)最近对分析师称：“中国对我们来说完全就是座金矿。” 两条腿走路 佳能中国有限公司的副总裁兼首席运营官藏重信隆已经三进三出中国。他的汉语标准得让人惊奇。不久前，藏重拜访了一位中国政府官员。 那位官员对他说，以后我到日本一定要参观你们先进的生产线。藏重信隆实话回答：那就去我们的苏州厂看吧，佳能全球最先进的生产线就在那里。 藏重还清楚记得1985年11月第一次到中国。那个时候从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。到饭馆进餐时，服务员要求他们拿粮票，让他如坠迷雾。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。 自那以后，佳能在中国已陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额达7亿美元。其中耗费1亿多美元的佳能（苏州）有限公司是目前佳能在全球设立的最大工厂。 但与之相比，佳能在中国的销售额仅仅占其全球总额的2%。直到入世以后，在中国的销售责任才从佳能香港递交到佳能中国。从2002年1月开始，新成立的佳能（中国）有限公司销售部可以将在中国的佳能生产基地生产的产品直接拿到合作伙伴的经销店中去销售。 2002年11月，佳能（中国）有限公司对外正式发布了一系列机构重组和市场开拓的计划，目的是为了“在2005年之前，实现在华销售比2002年增加至三倍”。 佳能（中国）有限公司总裁足达洋六先生明确表示，佳能在中国的发展已从以投资为主的第一阶段进入以市场为主的第二阶段。 但足达眼下头疼的是他手下有充裕的生产经理，却匮乏优秀的销售人员。佳能不得不把亚洲营销总部迁到了北京，在中国大规模扩员，将人员编制从现在的270人增加至1000人，吸收更多市场销售和服务方面的人才。 几乎绝大多数跨国公司在进入中国时，都面临着和佳能一样的选择：要么把中国视为制造基地进行采购，要么把中国视为消费市场开发。 这是两种差异巨大的战略。而过去20年的实践证明，采纳前者往往比后者更容易成功。但波士顿咨询公司上海办公室副总裁林杰敏（Jim Hemerling）现在认为，一个公司要在这里取得长期成功的话，必须把这两种战略非常有机地整合起来。 随着中国市场的潜力开始喷发，越来越多的跨国公司开始“一心二用”。通用电气计划到2005年在中国实现50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。而摩托罗拉的目标更加宏伟，到2006年，在中国生产价值100亿美元的产品，购买100亿美元的配件，与合作伙伴进行100亿美元的直接或间接投资。其他像三星、LG、飞利浦甚至本田、福特这样的汽车厂商也有类似的表示。 而整合战略最核心的考量就是低成本运作。保证规模经营的优势充分发挥，保证成本结构当地化，充分利用中国有利的生产要素成本，并向中国消费者提供真正质优价廉的产品。 两个明显的标志是，越来越多的跨国公司开始在中国设立研发基地。在上海成立的惠普中国软件研发中心，直属美国总部的研发中心，是惠普在全球的第四个研发中心；戴尔中国设计中心是戴尔首家海外研发机构；诺基亚在杭州设立了3G全球研发中心，研发人员将超过200人。 同时，它们新建生产基地的规模也日渐国际化。GE医疗设备集团已经率先尝到了甜头。中国正成为其全球第三大市场和最重要的制造基地，70%以上的产品用于出口。它们正在投资2600万美元兴建一个新的工业园，计划将生产能力和出口能力再提高两倍。它的总监陈治声称: 我们没有把自己看作一个跨国公司的中国分公司。我们认为自己是一个基地设在中国的跨国公司。”