跨国公司学会在中国赚钱（二）
统一战斗体
愚人节的前一天，中国最成功的跨国公司之一诺基亚宣布将把它在中国的四家合资企业合并成一家合资公司。在得到国家有关机构的批准后，该合资公司将组成一家外商投资的股份有限公司。该股份有限公司的股东分别为诺基亚和4家前合资中方伙伴。尽管这次合并没有举行任何新闻发布活动，但据称诺基亚掌握了该合资公司60%以上的股权。之前，这四家企业生产着各自不同的电信产品，诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博期待着重组能在“规模效益、灵活性和运营效率等方面”提升竞争优势。
这是跨国公司们整合中国业务的最新努力。阿尔卡特去年购买了上海贝尔合资公司的一些股份，成为了控股公司；爱立信也合并了其在中国的一些企业。迄今为止，跨国公司在华已经成立了130家左右的投资（控股）公司。
大多数跨国公司在中国的业务是以十年前的规章制度为基础的。这些规章制度要求外商投资必须以和本地公司建立合资公司的形式进行，并且限制公司的进口业务、销售和市场活动的管理方式。一位跨国公司的老总向记者抱怨，它们在华的所有合资企业全部亏损，而独资企业都盈利。同时，像普天这样的主要合资企业伙伴已经开始了和昔日合作者进行针锋相对的竞争，并引发了较大的冲突。
目前，中国已经允许外商收购合资企业。但整合从来都不是一件容易的事情。传闻称，由于两边薪资差距和技能差距很大，阿尔卡特整合上海贝尔的过程一波三折。而在一家名列财富500强的美国光纤制造企业，新上任的中国区总裁把各合资企业的经理们招集来，讨论整合公司市场、采购和营销资源的问题。结果，最大那家合资厂的经理傲慢地宣扬起自己企业的内部文化和营销管理经验。
跨国公司从没有这样迫切地希望从上到下形成一个统一的战斗体。
和灵活快速的本土企业相比，它们的汇报层级至少要比对手多两层，而市场销售力量却远远弱于本土公司，很难到达省级中心城市以下的地区。
“在华外企必须把自己当成小企业来经营。”前英特尔亚太区市场总监、e禅市场管理咨询公司总经理吴世雄指出。他的新书《中国行销 一步到位》已成为台湾最热门的商业书籍。
他建议跨国公司打破复杂矩阵管理系统的束缚，建立一套以中国市场为主的目标管理系统和跨部门协调机制，建立更加强势更具向心力的企业文化，正如最近一位外企中层经理写信向我们杂志所谈到的。
三星是一个很好的榜样。1990年代中期，在对中国市场的多样性还不甚了解的情况下，三星的各个事业部纷纷在中国建厂，设立了遍及中国的销售网络，产品从洗衣机到录音机，包罗万象，然而遗憾的是，几乎整个1990年代，三星在中国的业务均出现了巨额亏损。
亚洲金融危机后，三星逐步认识到公司的资源有限，确立了效率化、集中化的原则。加强三星投资中国总部的地位，关停并转了一批工厂，从“加大研发投入、提高技术竞争力、在华投放一流产品，正确规划、细分市场，树立数字品牌新形象”等方面入手，使三星重获生机。1999年以后，三星在华所有12个法人都实现了扭亏，2000年出口和内销全部盈利。
中国区“大脑”
中国已经不再是跨国公司的边疆地带。
在过去两年间，有11家跨国公司的地区总部迁到北京，25家迁往上海。
e禅市场管理咨询的吴世雄认为，以前中国区总部是没有“大脑”的，但现在中国的地位和日本一样，是大市场，“直辖市”。这意味着总部要给更多的资源支持。
过去绝大多数跨国公司的中国（控股）有限公司扮演的只是政府关系、法律和投资服务等角色。但现在一些跨国公司的中国区总裁已经开始召集跨部门会议，参与业务部门的战略制订和人事安排，甚至购并行动。
但压力也比任何时候大。全球CEO可能一年要来两次，听取业绩汇报。一个正常的双位数增长已经无法让总部满足。英特尔总部专门成立了一个中国工作委员会。
“朝中无人莫做官”，这是吴士雄的总结。
越来越多的跨国公司把更加高层的管理人员派到中国来。
今年3月1日，三星派来了新的中国总部社长李相铉。他原任三星电子国内营业事业部长和社长，这个爱好登山、旅游，信奉基督教的中年人在整个三星电子中也是排名前几位的人物。他是因为在三星国内业绩出众而被外派到中国。
现在佳能的中国区总裁足达洋六与御手洗社长关系非常密切。他们虽然相差十几岁，但是同样出生在九州的大分县、同样毕业于中央大学、同样出身于照相机部门，并且一起在美国工作过，是公司中的董事。
孙礼达总是在早晨6点钟第一个走进GE中国的办公室。他在接到GE中国区董事长兼CEO的调令之时，同时还被提升为GE公司副总裁。这位42岁的德裔美国人曾是GE塑料集团的干将。GE现任董事长伊梅尔特和加里·罗杰斯都曾是他的老上级。事实上，在孙礼达履新以来，两位大老板已多次访华。据说，他已经被总部列为重点培养对象，
现在很多外资企业一方面要向国际业务总部汇报，另一方面向中国区总部汇报，双重汇报体制已经是一个趋势。
同时承担起开发中国市场和在中国采购的两项战略任务，对中国区总裁提出了更高的挑战。“这个人必须有足够高的职位和能力来动员整个组织，而且还要得到总部强有力的支持。” 波士顿咨询的林杰敏说。
本地人才国际化
48岁的张醒生，是位温文尔雅的绅士。今年3月31日，在他正式就任亚信首席执行官的第一天。该公司所有的女雇员的桌上都放上一束康乃馨，而男员工的桌上则是一盆绿色植物。这是他在爱立信中国公司12年养成的习惯。作为爱立信前首席市场官兼执行副总裁，他是跨国公司里面最知名的内地经理人之一。
张在爱立信的办公室比中国区总裁的大三倍，秘书甚至还多一个人。他并不认为自己是碰到了“天花板”而选择离开的。“我可以决策我职责范围内的一切事情，但我希望开拓一番新事业”。
张醒生第一次对亚信产生印象是在一年半以前。他给爱立信做亚太及中国市场战略规划时，研究潜在的竞争对手，除了一些知名的老牌企业，亚信跳入他的眼帘。这个由几名海外中国留学生创办的企业，网罗了一大批来自惠普、摩根斯坦利等各大跨国公司的中国经理人。
跨国公司正在看着自己辛辛苦苦培养出来的人才被竞争对手甚至合作伙伴抢去。家乐福苦心培养的中方管理人员一个个被它的战略伙伴联华重金挖走。
不妨看看中国大陆土生土长的卢雷是如何成长的。他去年被提拔为摩托罗拉中国区副总裁，负责最赚钱的手机业务。
他有美国学习的背景，在摩托罗拉中国公司已经工作十多年，其成长过程，就是摩托罗拉本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划，这是摩托罗拉对有潜质的管理干部的初步筛选培训。因为工作表现出色，他成为重点培养对象。除了管理方面的课程外，卢雷被安排在手机业务各部门轮调，熟悉每个部门的工作，了解公司的业务流程。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通做准备。经过反复锤炼，卢先生终于完全胜任高层管理者的角色。
仅仅在几年前，这样的事情还不可想象。在1997年英国经济学家情报社（EIU）所做的对13家合资工厂的调查中，外籍华人经理和中方经理的比例为1：2.4。
但现在情况已经完全不同了。杜邦不久前耗资2000万美元收购了湖北云梦的一家大豆蛋白厂。39岁的王来元负责为杜邦管理这个工厂，事实上，他在这个原国有工厂担任厂长已经8年。杜邦中国区总裁查布朗对他赞不绝口：“王聪明、能干，具有企业家精神。是我们最有价值的员工”。
英特尔除了总裁之外，几乎百分之百的本土化。GE公司9000多名员工中，只有20多个西方人。在杜邦公司，3千多人中外籍雇员仅有55名。大部分负责中国业务的领导人都由本地人担当。
但大多数本地经理人还缺乏足够的战略视野。为了让他们适应国际化的竞争，仅2002年上半年，摩托罗拉个人通讯部门，就有200人次去美国受训。摩托罗拉大学还在北京设立了MBA培训班。这一招也为许多跨国公司广泛使用。
与此同时，摩托罗拉鼓励那些外籍员工把中国当作其长期事业的一部分。而不再像以往一样工作两三年就调回国内。同时，它也在着手将这些外派人员的薪资本地化。目前，摩托罗拉中国公司的1万多名员工中有78%是本地人。