走出“战略热”的四大误区
近年来，市场竞争日趋激烈，企业已经认识到, 过去的那种单线条的竞争方式：广告轰炸、成本极低化等已经不能够像过去那样为企业带来大量的利润， 更不能为企业带来长期的发展。而明智的产品定位、市场选择和合理的资源配置等才是企业今后求发展所必须考虑的问题——这些都是企业战略问题。应对着这一需求，逐渐形成企业战略管理热。
1997年的金融危机前的新加坡与现在国内十分相似，也在热烈地讲战略，而1997年后，当地企业却哀声一片。那么，当时的成功企业家们是否在1997年前就有很好的战略，而1997年开始就不懂战略了呢? 答案显然是否定的。实际上，今天中国企业的成功也多是由于机会所赐，本来就没有太多的战略可以与人分享。
笔者向战略热的购买者们的建言是: 战略的重要性是不容置疑的, 但不可以陷入战略热的误区中去。
误区一: 企业的成功就是因为企业制定了优秀的战略
IBM前CEO 郭士纳说, 其实在一个行业里,企业的战略都大同小异. IBM最不需要的就是再去做战略。
企业的成功当然需要战略, 但战略本身并不能让一个企业在竞争中取得优势。 只要对竞争环境做细致的分析, 企业是不难得出合理的应对战略的。相反， 失败的企业可以有优秀的战略。美国的施乐公司在1970年代就制定了进入个人电脑行业的战略，也在这个战略思想的指导下, 开发了当时世界上最好的个人电脑，但直到今天大概你也没有买过施乐的电脑。
能够制定优秀战略的企业很多, 但只有少部分在市场上成功了。 那么, 带来这种差异的原因是什么呢? 是执行。
有统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10%被成功的执行。而在失败的战略中，有70%是因为执行的失败。前面提到的美国施乐公司在1990年代曾经又制定出一个优秀的战略——他们要把公司从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商。为此，公司要对企业的组织结构进行大幅度调整。但调整的结果是定单丢失, 客户电话没有人接，公司的CEO也在上任一年以后被解聘。究其原因, 还是执行不力。
要避免陷入误区一, 就得认识到，好战略是企业成功的前提, 但成功的关键在执行。
误区二: 企业战略是复杂的、隐蔽的
复杂的战略也许好看，但衡量一个战略的标准却是看它是否有效。此外，想通过增加战略的复杂性来隐蔽战略往往得不偿失。因为, 只要用心, 你的竞争对手是可以发现你的战略的。
好的战略应该是直截了当的。不主张制定复杂和隐蔽的战略还有一个原因，那就是它不易导致行动。除非你想把你的员工都搞糊涂了，否则, 保持战略的清晰。
战略的清晰并不代表它就容易被模仿。今天谁都知道戴尔电脑的战略核心是直销， 沃尔玛战略的核心是其卓越的分销管理，但至今还没有一个企业可以成功地模仿戴尔或沃尔玛，想想中国的公司是如何夺回电视机， 电脑市场的, 又是如何在手机市场上取得了长足的进步的, 其实它们的战略都不复杂。
要避免陷入误区二就得认识到，不要寄希望于通过增加战略的复杂性来迷惑对手，而是要建立自己的核心竞争力，真正的企业核心竞争力有稀缺性，难以被抄袭性和不可替代性。只要你的公司具备这样的核心竞争力, 就不怕对手知道自己的战略。
误区三: 企业战略是企业领导人最重要的工作
对于今天的中国企业来说, 企业战略是重要的工作, 但选拔和培养人才更重要。
这里以民营企业为例，它们有一个共同特点：企业在早期主要是靠创始人抓住了一个机会，在企业发展的过程中，创始人对企业的全部经营负责任。这种方式可以推动企业发展到大约一亿人民币的销售规模。企业的创始人也在公司里树立了自己超级英雄的形象。然而，要把业务继续发展壮大，光靠个人力量是不行的了。他们需要更多有能力的人来与他共同开拓业务。创始人也开始觉得力不从心，于是开始寻找接班人。
一种做法是让自己的孩子接班，寻找接班人的另一个做法是使用职业经理人, 自己担任董事长, 把握企业发展的大方向。然而，由于民营企业的创始人们始终没有有效地培养出一个出色的管理团队，这造成企业可以发展业务的也只有创始人自己。 当职业经理人接收公司的时候，公司并没有一个可以发展业务的管理团队。
从成功的中国民营企业的发展过程来看, 新一代领导人的培养对其成功起到了关键的作用. 柳传志的成功不是因为他培养了杨元庆, 而是培养了以杨元庆为代表的一批领导人。因此， 西方跨国公司可以做到上千亿美元的销售额，重要原因之一是它们有一套完备的人才选拔和培养机制。今天，中国的大型企业很多想学GE，GE成功的一大原因就是其卓有成效的人才选拔和培养机制。这一点从GE被业界称为CEO的摇篮可以看得出来。
因此，要避免陷入误区三，就要把人才的选拔和培养作为企业领导人最重要的工作，而不是制定战略。
误区四: 企业战略是一个专门学问，必须请专家来做
有一点可以肯定，今天中国的企业领导人多没有受过工商管理的教育，但这并不代表这些人不懂战略。
要不要请专家来帮助企业做战略取决于两个方面的因素。首先是能否找到真正的专家，中国本土的战略专家们绝大多数都会承认他们既没有在大型管理顾问公司也没有在跨国公司做战略咨询的经验。
第二个因素是，战略被企业内部接受的程度。企业里，除了总经理和项目经理有机会与顾问交流以外，大部分人与咨询顾问的接触是非常有限的，造成企业中低层管理人员的抵触情绪，即使他们愿意执行，也因为与顾问接触有限，而发现对制定出的战略理解不透。
是否可以避免这些问题呢?
其实，企业的领导人不是自己头脑里没有战略， 而是他们往往发现自己的战略思想还不能成为一个系统。一种有效的做法是用战略专家来整理和完善企业领导人的战略体系，然后通过战略研讨的方式来把这个战略体系与公司管理层沟通，再对战略做进一步的完善，从而形成企业最终的战略。用这样的方式来做战略规划, 可以最有效的利用战略专家和企业管理团队两方面的智慧，更重要的是，这样制定出来的战略更易被企业内部所接受。
避免误区四的核心是制定战略要以企业领导层的智慧为主，通过顾问的协助来完成整个战略的规划过程。
企业战略热从需求的角度来看合情合理，毕竟市场越来越具竞争性，企业规模也越来越大。要想保持长期的发展，靠企业早期粗犷式的经营已经不够了。我们必须考虑企业核心竞争力，市场定位等战略问题，但提醒企业家的是企业战略本身并不神秘，也不万能。