扬长还是补短
近几年来，在理论界和企业界之中，建立竞争优势和核心竞争力的响亮声音是一浪高过一浪，但是在努力的过程之中，还存在一些需要引起注意的问题，过犹不及。
与价值链相比，“木桶理论”似乎有些古老，但仍能起到警示的作用。一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能盛更多的水，就要设法加长这块最短的木板。这就是大家非常熟悉的“木桶理论”。企业的经营管理过程就是“扬长避短”或者“扬长补短”的过程。一个企业的生存和发展主要依赖它所具有的某些方面的长处或某些方面的优势，而不是因为它不具有某些方面的短处。从战略的高度来看，由于资源和力量总是有限的，因此发挥企业的长处，建立企业的优势是十分重要的。在资源的分配和使用上，不应该把发挥长处与克服短处同等对待，“扬长”是主要的。企业如果没有长处，没有任何一方面的优势，就失去了其存在的理由，更说不上发展了。但是，对于不同的企业，或者是同一个企业处于不同的发展阶段，由于所面对的内外部的环境和条件的不同，所采取的对策是不同的，不能单纯强调“扬长”，适时的“避短”和“补短”有时更为重要。
如何发现那块“短板”？价值链分析就是一个可以使用的方法之一。
价值链通常是和竞争优势联系在一起的，也就是要想方设法“扬长”。但是我们认为，在当今的竞争社会里，面对势均力敌的竞争对手，不仅要有相对的竞争优势，还应该没有明显的竞争劣势，如果存在“短板”，在长期的竞争中就容易给对手以可乘之机，使自己处于不利的地位，因此，“补短”也是非常重要的。
S公司是行业龙头企业之一，与另外两家企业同处竞争的第一集团，在各方面进行着激烈的竞争。在行业成熟期内，针对客户交货期越来越短的状况，S公司采取过改变生产布局、引进高效设备、提高组装效率等多种方法，来努力缩短交货期，初期有一定的效果，但是随着生产作业的持续改进，和投入相比，效果反而不太显著。问题到底出在哪里呢？我们尝试着采用价值链来进行分析，以发现“短板”和进行“补短”。
企业的价值活动分为基础活动和辅助活动，但价值链不是各自独立活动的简单汇总，而是由相互依赖相互联系的业务活动所构成的一个体系。竞争优势不仅可以来源于单项活动，也经常来自于活动之间的联系，活动之间的联系以两种方式来确定竞争优势：最优化和协调活动。一个企业为了取得竞争优势，必须对反映其战略活动之间的联系进行最优化的安排。在和缩短生产周期相关联的活动中，涉及到进货后勤、生产作业、发货后勤和采购等活动，它实际上是一个订单处理的流程。对单个作业活动的分析确实很重要，可以找到存在的问题，但对由一系列作业活动组成的流程的分析更为重要，可以明确作业之间的关系，通过整合来达到流程的优化。对于订单处理这个业务流程，想要缩短交货期，不仅要使生产作业最优，更要使整个流程达到优化。从S公司的状况来看，通过采取多种措施生产作业已经得到了不断改进，成为木桶中的“长板”，进一步提高生产效率的潜力是越来越小，“扬长”并没有达到预期的目的。那么“补短”呢？
丰田生产方式将企业的业务活动是否增值划分为三类：增值活动，非增值但目前仍不可缺少的活动，不增值但可以立即消除的活动，而把所有不增值的活动均视为浪费。长期以来，企业对于加快业务流程速度的改进主要集中在提高增值活动的速度，提高生产效率的努力主要用于加工速度和加工方法的改进，在达到一定的效果后越投入效果越不明显，这就是“边际收益递减规律”在起作用。这时就需要关注相关联的其他要素，把改进的着眼点转移到非增值活动上去，消除浪费就是创造效益，努力进行“补短”，会起到事半功倍的效果。S公司的情况就是这样。生产效率提高了，工时缩短了，但是生产周期并没有明显缩短，说明在其他方面存在着制约因素，是木桶的“短板”，制约了缩短交货期的努力。具体情况剖析如下：
在S公司，采购是分由不同部门管理的，海外事务部负责所有进口物资采购和出口业务，物资供应部负责国内采购业务和库房管理，由于分属不同部门，缺少沟通，因此在物资成套率上存在较多的问题，因缺件或供应不及时而经常使生产作业出现等待和停滞，使缩短生产周期的努力付诸东流，而且生产作业的效率越高，采购方面出现的问题就越大，也就是说，如果不能及时解决采购这块“短板” ，则在“长板”方面的努力就会大打折扣。因此，要想缩短生产周期，首先要解决的不再是生产效率的提高，而应该是尽快解决采购活动中存在的问题，从而通过“补短”，而达到整个业务流程优化的目的。有鉴于此，S公司决定合并海外事务部和物资供应部，并使采购活动严格按照生产管理部的总体计划来执行，由生产管理部来负责从接受订单、技术服务、质量控制、物资供应和生产作业直到成品入库的整个业务流程的统筹管理，协调解决各个纵向职能部门在与横向业务流程交汇时发生的各种问题，打破条块分割，真正实现短期交货，满足客户的需求。从这个方面来看，“补短”也是提高竞争优势的一种有效方法。
通过上面的案例分析，我们认为扬长始终是形成竞争优势的主要方法，作为行业领导者， 对待弱势竞争对手，或者在行业成长期，主要是依靠扬长来进行竞争，但是对待势均力敌的竞争对手，或者在行业成熟期时，如果单纯强化竞争优势，而忽视解决自身的弱点，边际收益递减规律就会发生作用，投入产出就不相匹配，“木桶”中的盛水量就会受到限制。因此，我们建议，在保持原有竞争优势的同时，更应该重视补短。如果弥补了自身的几处“短板”，则企业的实力就得到了提高，首先在竞争中就立于不败之地，并逐步形成了综合优势，在长期的竞争中保持领先。
因此，扬长还是补短，需要具体问题具体分析，不同的企业在不同的发展时期会有不同的答案。但是，决不能割裂地看待二者之间的关系，只有相辅相成，才能最终把企业做强做大，真正形成持久的竞争优势。
[网络]
与价值链相比，“木桶理论”似乎有些古老，但仍能起到警示的作用。一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能盛更多的水，就要设法加长这块最短的木板。这就是大家非常熟悉的“木桶理论”。企业的经营管理过程就是“扬长避短”或者“扬长补短”的过程。一个企业的生存和发展主要依赖它所具有的某些方面的长处或某些方面的优势，而不是因为它不具有某些方面的短处。从战略的高度来看，由于资源和力量总是有限的，因此发挥企业的长处，建立企业的优势是十分重要的。在资源的分配和使用上，不应该把发挥长处与克服短处同等对待，“扬长”是主要的。企业如果没有长处，没有任何一方面的优势，就失去了其存在的理由，更说不上发展了。但是，对于不同的企业，或者是同一个企业处于不同的发展阶段，由于所面对的内外部的环境和条件的不同，所采取的对策是不同的，不能单纯强调“扬长”，适时的“避短”和“补短”有时更为重要。
如何发现那块“短板”？价值链分析就是一个可以使用的方法之一。
价值链通常是和竞争优势联系在一起的，也就是要想方设法“扬长”。但是我们认为，在当今的竞争社会里，面对势均力敌的竞争对手，不仅要有相对的竞争优势，还应该没有明显的竞争劣势，如果存在“短板”，在长期的竞争中就容易给对手以可乘之机，使自己处于不利的地位，因此，“补短”也是非常重要的。
S公司是行业龙头企业之一，与另外两家企业同处竞争的第一集团，在各方面进行着激烈的竞争。在行业成熟期内，针对客户交货期越来越短的状况，S公司采取过改变生产布局、引进高效设备、提高组装效率等多种方法，来努力缩短交货期，初期有一定的效果，但是随着生产作业的持续改进，和投入相比，效果反而不太显著。问题到底出在哪里呢？我们尝试着采用价值链来进行分析，以发现“短板”和进行“补短”。
企业的价值活动分为基础活动和辅助活动，但价值链不是各自独立活动的简单汇总，而是由相互依赖相互联系的业务活动所构成的一个体系。竞争优势不仅可以来源于单项活动，也经常来自于活动之间的联系，活动之间的联系以两种方式来确定竞争优势：最优化和协调活动。一个企业为了取得竞争优势，必须对反映其战略活动之间的联系进行最优化的安排。在和缩短生产周期相关联的活动中，涉及到进货后勤、生产作业、发货后勤和采购等活动，它实际上是一个订单处理的流程。对单个作业活动的分析确实很重要，可以找到存在的问题，但对由一系列作业活动组成的流程的分析更为重要，可以明确作业之间的关系，通过整合来达到流程的优化。对于订单处理这个业务流程，想要缩短交货期，不仅要使生产作业最优，更要使整个流程达到优化。从S公司的状况来看，通过采取多种措施生产作业已经得到了不断改进，成为木桶中的“长板”，进一步提高生产效率的潜力是越来越小，“扬长”并没有达到预期的目的。那么“补短”呢？
丰田生产方式将企业的业务活动是否增值划分为三类：增值活动，非增值但目前仍不可缺少的活动，不增值但可以立即消除的活动，而把所有不增值的活动均视为浪费。长期以来，企业对于加快业务流程速度的改进主要集中在提高增值活动的速度，提高生产效率的努力主要用于加工速度和加工方法的改进，在达到一定的效果后越投入效果越不明显，这就是“边际收益递减规律”在起作用。这时就需要关注相关联的其他要素，把改进的着眼点转移到非增值活动上去，消除浪费就是创造效益，努力进行“补短”，会起到事半功倍的效果。S公司的情况就是这样。生产效率提高了，工时缩短了，但是生产周期并没有明显缩短，说明在其他方面存在着制约因素，是木桶的“短板”，制约了缩短交货期的努力。具体情况剖析如下：
在S公司，采购是分由不同部门管理的，海外事务部负责所有进口物资采购和出口业务，物资供应部负责国内采购业务和库房管理，由于分属不同部门，缺少沟通，因此在物资成套率上存在较多的问题，因缺件或供应不及时而经常使生产作业出现等待和停滞，使缩短生产周期的努力付诸东流，而且生产作业的效率越高，采购方面出现的问题就越大，也就是说，如果不能及时解决采购这块“短板” ，则在“长板”方面的努力就会大打折扣。因此，要想缩短生产周期，首先要解决的不再是生产效率的提高，而应该是尽快解决采购活动中存在的问题，从而通过“补短”，而达到整个业务流程优化的目的。有鉴于此，S公司决定合并海外事务部和物资供应部，并使采购活动严格按照生产管理部的总体计划来执行，由生产管理部来负责从接受订单、技术服务、质量控制、物资供应和生产作业直到成品入库的整个业务流程的统筹管理，协调解决各个纵向职能部门在与横向业务流程交汇时发生的各种问题，打破条块分割，真正实现短期交货，满足客户的需求。从这个方面来看，“补短”也是提高竞争优势的一种有效方法。
通过上面的案例分析，我们认为扬长始终是形成竞争优势的主要方法，作为行业领导者， 对待弱势竞争对手，或者在行业成长期，主要是依靠扬长来进行竞争，但是对待势均力敌的竞争对手，或者在行业成熟期时，如果单纯强化竞争优势，而忽视解决自身的弱点，边际收益递减规律就会发生作用，投入产出就不相匹配，“木桶”中的盛水量就会受到限制。因此，我们建议，在保持原有竞争优势的同时，更应该重视补短。如果弥补了自身的几处“短板”，则企业的实力就得到了提高，首先在竞争中就立于不败之地，并逐步形成了综合优势，在长期的竞争中保持领先。
因此，扬长还是补短，需要具体问题具体分析，不同的企业在不同的发展时期会有不同的答案。但是，决不能割裂地看待二者之间的关系，只有相辅相成，才能最终把企业做强做大，真正形成持久的竞争优势。
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