离职逢时也能日进斗金
据媒体报道，IBM日前透露部分裁减人员和机构的计划，它将在全球裁员1万到1.3万人，关闭10个数据中心，其中8个在欧洲，关闭59个办事处。几乎同时，英国著名的广播公司BBC拟采取的一项近4000人的裁员计划，以达到节约开支6.63亿美元的目的；而从美国惠普公司传来的最新消息是，新任CEO马克可能会在未来两个月内公布公司重组方案，预计裁员将达1.5万人。此外，奥林巴斯宣布将裁员4000人，UT斯达康、爱立信、京瓷等通信制造商也都纷纷宣布裁员数百到上千人不等，而且不少裁员计划涉及到中国员工。
跨国公司为何选择裁员？
“跨国企业出现大规模裁员归纳起来无非这样几种：其一是公司有并构重组计划（包括兼并或被兼并）；如康柏与DEC的合并，同行公司的架构合二为一，很多职位发生重叠，同一个位置，选择了A，B就只能离开或者选择其他部门；其二是公司业务方向转变，如IBM公司放弃了PC业务，这个部门的员工很可能就全部被削减了或转移给下家；其三是公司经营状况发生问题，利润或者业绩达不到预期理想的目标要实施裁员计划。”曾在瑞典ABB公司、和中加拿大公司、美国康柏公司等多家跨国公司担任过HR的赵朴这样对记者说。
“通常情况下，在大规模裁员之前，是会有预警信号的。”赵先生作为人力资源总监亲历过康柏和DEC以及HP的两次并购重组。在并购重组计划制定并得到有关部门的批准后，公司的人力资源部门就开始分批召集不同部门的员工开通气会，这个沟通主要是请员工对公司制度提出自己的看法和意见，跨国公司的高层领导，比如大中华区的负责人必须到会听取意见。同时，公司会花钱请专业的职业设计专家，搞讲座和培训。培训人数必须覆盖全体员工的90%以上，专家们会在培训中告诉员工当发生变化的时候应该如何处理，同时将重组计划宣布给员工。另一方面，专家会对裁员带来的问题解答，比如当裁员过后出现生产力下降时，员工要如何调整自己，重新回到原来的工作状态中来，包括心理辅导。虽然此时员工们并不清楚谁会离开，谁会留下，但他们心中明白，业绩不好的个人或部门最可能被裁掉。
跨国企业裁员补偿令人俯首
“我过去是做IT系统集成的研发人员，2002年底，公司出资方美国一家上市IT公司调整业务方向，把原来这块不再赚钱的业务舍弃了，很快，从研发到销售的七八十名公司员工都必须面对的选择是另谋饭碗。但由于公司体制的构架都来源于美国本土公司，大家几乎没费吹灰之力就拿到了自己应该得的经济补偿。我当时在公司干的时间才刚满一年，按照N＋1的补偿，我拿到了将近1.5万块。”学人工智能毕业的于阳现在仍在IT行业工作，回忆起这段生平遭遇的第一次裁员经历仿佛就发生在昨天。
原来在HP公司的成都办事处工作的庞静则属于选择主动离开的那种，公司宣布重组裁员的时候正赶上她怀孕待产，按照劳动法的规定，她完全可以安心地在家待产，休完产假还会有半年的哺乳期，裁员名单中肯定不会有她。当时她的收入每个月不到1万元，但公司裁员方案中，对于主动离职的员工，HP采用的是企业平均工资作为裁员补偿基数，每月补偿高达1.8万元，同时还执行的“N＋3”政策，庞静仔细算了一算，裁员补偿金还多于她休假内的工资收入，况且生完孩子再找份工作对她来说也不难。权衡再三，她主动递交了辞职信。
前面提到的赵先生透露：与国内企业相比，各跨国企业对于雇员管理体制要完善得多，中国企业在这方面的差距比较明显。如果把跨国企业之间比较，美国公司的制度更人性化、欧洲国家的公司福利好，但在裁员问题上，各国企业的处理还是有所不同，而且同样一个国家的不同公司，因为不同的HR采取的方式也会不一样。
一般情况下，很多跨国公司都会给出“N+1”至“N+3”的经济补偿（N是代表你在该公司工作的年头，按我国《劳动法》中规定：工作满1年必须补给你1个月的工资，大部分的跨国公司还会另外多给出员工1至3个月的补偿），除此之外，好的公司在终止劳动关系的过程中，还允许员工继续自己手中的项目，而且不排斥他们拿着公司的名片去找工作。
不仅如此，公司还花钱找专业的职业咨询和心理咨询公司帮助员工做培训、甚至帮助他们寻找新的工作机会。总之，跨国公司的裁员理念是：辞退员工是一次性投入，要花钱并且尽可能对员工好。只要在允许的预算范围内就一定给员工高的补偿。因此，跨国企业的员工们，还有的在公司提出重组裁员计划后，主动申请离职。当然这些并不适用那些有财务危机而裁员的公司，也不包括因违反公司规定而被辞退的员工。赵先生补充说。
裁员过程学问大
跨国公司的人力资源总监通常是裁员计划的具体实施者。但HR也有水平高低，比如对那些业绩不好的职员可以通过私下谈话的方式解决，在不影响他将来寻找新工作机会的前提下，让他主动提出辞职，而且还不会跟公司讨价还价。
资深HR赵先生说：“原本在裁员计划中，我们想把沈阳办事处的一位女员工解雇，但前两天她突然拿了公司的一台笔记本电脑，以生病为由休假。如果她的身体真有病，公司就失去裁掉她的理由。后来经过翻查资料发现，她是通过外企服务集团签的合同，还一个月就到期。于是公司迅速地通知她，将不再续签合同，并将其档案退回给外企服务机构。同时公司方面提出：只要她交还电脑，将给予她一定补偿。”
应用心理学博士后宋国平告诉记者：“2005年中国首届心理咨询服务国际论坛6月3日举办，将会做EAP在企业实际应用方面的研讨。因为近来国内一些大企业或者IT行业开始出现类似服务需求，如裁员之后怎么办就是其中一项，这些服务项目都非常个性化和细致。我们对于在裁员计划中离去的员工，要尽量不伤害他，而对于留下来的员工，从心理层面要尽可能让他接受事实。”
盛心网高级心理咨询师张丽告诉记者，一旦企业公布裁员计划，离开公司的员工和继续留下来的员工在心理上都会有所触动，离开的员工往往容易焦虑、抑郁，严重的留下心理创伤，或者出现攻击性行为；而留下来的员工会产生不安全感，心里没底。这两部分员工都需要进行心理辅导，消除他们的焦虑情绪。因此最好是根据个人的不同状况，提供一对一的咨询和辅导。
中外公司用人之比较
合同
全球化的跨国公司在其他国家与员工签订的劳动合同中，从来都只有合同的起始期限，而没有合同的终止日期。如果雇主和雇员双方感到彼此不再适合的时候，可以通过双方协商的途径终止劳动关系。
我国《劳动法》中规定，合同必须有起始和终止日期，使在跨国公司工作的中国员工所享有权利义务上的公平。跨国公司的中国员工劳动合同现如今有两种类型：一种是通过外企服务集团签订的每年一续签的合同，另一种是通过跨国公司总部审批后，直接与外企签订的无期限合同，业内称为Open Contract，签订这种合同一般都是企业高管。
职位
跨国公司发生并购后，通常一个职位会出现两个人竞争，这时外企人力资源管理部门会选择服务周期长的员工担任要职，安排剩下的另一名员工选择其他部门担任同级别的职务。外企职场中，女员工因为休孕产假失去职位的情况并不多见，公司要么保留其职位，要么等她休假回来后在新部门中安排。
在国内公司，因为生育失去职位的女性极为常见。尤其是在竞争激烈的大中城市，一个职位会有多个人竞争。因此，城市里会引发要工作还是要孩子的热烈讨论。
理念
跨国企业对裁员十分敏感，尤其是日本企业甚至把裁员当作公司的不光彩事件对待。在裁员过程中，他们会竭力做好安抚工作，尽可能地给予赔偿，专门做出预算，并出钱请专家做心理辅导和培训，希望把事情办好。
国内企业对裁员事件往往采取回避态度，希望花尽可能少的钱把问题解决，还有少数企业在招聘之初就抱定一种短期行为的心理，不关心员工职业发展，更没有裁员之中的培训和心理辅导。
案例
个案一 遭遇突如其来的解雇
某全球500强跨国企业中的人力资源高管祝兵，在到一家公司三个月时，与部门领导因为工作方法发生冲突，原以为工作上的争执过后会归于平静，一切都按着正常的状态继续着，但就在祝兵订好机票和房间，准备出差去武汉处理一件棘手的案子的那一天，公司的副总叫他一块吃午饭，吃到一半的时候，副总突然说道：“下午你就收拾一下东西去财务结（账）吧。”理由是公司现在还需要他，他不能容你，你只能选择离开。当时没有一点思想准备的祝兵停顿了几秒钟后，说服副总让他处理完手头的这个案子再说。这件事被他处理得漂漂亮亮，后来也没人再提离职一事。直到祝兵找到了一家满意的公司主动辞职。
个案二 离职中抓住金色降落伞
JIMMY是专门处理棘手问题的高管能人，凭借多年跨国公司的经验和对政策的潜心研究，在工作中如鱼得水。但因为过于锋芒毕露，他与并购另一方的首席执行官产生了隔阂，很多事情处理时选择了向全球总部跨层汇报，不知不觉积攒了矛盾。后果是总部委派大中华区的老总劝说他工作不开心不如换个地方，还许诺给他最高级别的赔偿和体面的安排。JIMMY无话可说，接受了公司单独为他安排的一切：四个星期的往返香港培训公司的机票、酒店，接受从澳大利亚发来的问卷测试，测评后对其实施一对一的职业咨询分析和心理辅导，看他到底适合做什么，甚至为他专门做一场模拟面试，并拍下全过程，让他在录像中看到自己在哪些细节上还需要完善等。国内目前几乎没有这样的公司。
个案三 塞翁失马焉知非福
秦浩然作为康柏公司的业务骨干，因业绩突出，年终有幸被派往美国参加经理人CLUB，出发前向公司提出申请并办好手续，希望借培训机会，顺带再请休年假10天，到周边去旅游一趟。不巧遇上公司全球CEO访华，希望约见银行相关人士，屡次约见失败，老板大怒，要向负责此项目的秦浩然问责。当人力资源部门告之，他正在美国休假时，老板断然要求将其裁掉。按常理来说，没有任何理由能让其辞职。他的一切手续正常，但CEO的命令也不能违抗。情急之下，公司的人力资源总监通过猎头，找到一个与他旗鼓相当的职位机会，年薪还略有涨幅，让从美国回来的秦浩然闯过这一关，开开心心地离职。
[网络]
跨国公司为何选择裁员？
“跨国企业出现大规模裁员归纳起来无非这样几种：其一是公司有并构重组计划（包括兼并或被兼并）；如康柏与DEC的合并，同行公司的架构合二为一，很多职位发生重叠，同一个位置，选择了A，B就只能离开或者选择其他部门；其二是公司业务方向转变，如IBM公司放弃了PC业务，这个部门的员工很可能就全部被削减了或转移给下家；其三是公司经营状况发生问题，利润或者业绩达不到预期理想的目标要实施裁员计划。”曾在瑞典ABB公司、和中加拿大公司、美国康柏公司等多家跨国公司担任过HR的赵朴这样对记者说。
“通常情况下，在大规模裁员之前，是会有预警信号的。”赵先生作为人力资源总监亲历过康柏和DEC以及HP的两次并购重组。在并购重组计划制定并得到有关部门的批准后，公司的人力资源部门就开始分批召集不同部门的员工开通气会，这个沟通主要是请员工对公司制度提出自己的看法和意见，跨国公司的高层领导，比如大中华区的负责人必须到会听取意见。同时，公司会花钱请专业的职业设计专家，搞讲座和培训。培训人数必须覆盖全体员工的90%以上，专家们会在培训中告诉员工当发生变化的时候应该如何处理，同时将重组计划宣布给员工。另一方面，专家会对裁员带来的问题解答，比如当裁员过后出现生产力下降时，员工要如何调整自己，重新回到原来的工作状态中来，包括心理辅导。虽然此时员工们并不清楚谁会离开，谁会留下，但他们心中明白，业绩不好的个人或部门最可能被裁掉。
跨国企业裁员补偿令人俯首
“我过去是做IT系统集成的研发人员，2002年底，公司出资方美国一家上市IT公司调整业务方向，把原来这块不再赚钱的业务舍弃了，很快，从研发到销售的七八十名公司员工都必须面对的选择是另谋饭碗。但由于公司体制的构架都来源于美国本土公司，大家几乎没费吹灰之力就拿到了自己应该得的经济补偿。我当时在公司干的时间才刚满一年，按照N＋1的补偿，我拿到了将近1.5万块。”学人工智能毕业的于阳现在仍在IT行业工作，回忆起这段生平遭遇的第一次裁员经历仿佛就发生在昨天。
原来在HP公司的成都办事处工作的庞静则属于选择主动离开的那种，公司宣布重组裁员的时候正赶上她怀孕待产，按照劳动法的规定，她完全可以安心地在家待产，休完产假还会有半年的哺乳期，裁员名单中肯定不会有她。当时她的收入每个月不到1万元，但公司裁员方案中，对于主动离职的员工，HP采用的是企业平均工资作为裁员补偿基数，每月补偿高达1.8万元，同时还执行的“N＋3”政策，庞静仔细算了一算，裁员补偿金还多于她休假内的工资收入，况且生完孩子再找份工作对她来说也不难。权衡再三，她主动递交了辞职信。
前面提到的赵先生透露：与国内企业相比，各跨国企业对于雇员管理体制要完善得多，中国企业在这方面的差距比较明显。如果把跨国企业之间比较，美国公司的制度更人性化、欧洲国家的公司福利好，但在裁员问题上，各国企业的处理还是有所不同，而且同样一个国家的不同公司，因为不同的HR采取的方式也会不一样。
一般情况下，很多跨国公司都会给出“N+1”至“N+3”的经济补偿（N是代表你在该公司工作的年头，按我国《劳动法》中规定：工作满1年必须补给你1个月的工资，大部分的跨国公司还会另外多给出员工1至3个月的补偿），除此之外，好的公司在终止劳动关系的过程中，还允许员工继续自己手中的项目，而且不排斥他们拿着公司的名片去找工作。
不仅如此，公司还花钱找专业的职业咨询和心理咨询公司帮助员工做培训、甚至帮助他们寻找新的工作机会。总之，跨国公司的裁员理念是：辞退员工是一次性投入，要花钱并且尽可能对员工好。只要在允许的预算范围内就一定给员工高的补偿。因此，跨国企业的员工们，还有的在公司提出重组裁员计划后，主动申请离职。当然这些并不适用那些有财务危机而裁员的公司，也不包括因违反公司规定而被辞退的员工。赵先生补充说。
裁员过程学问大
跨国公司的人力资源总监通常是裁员计划的具体实施者。但HR也有水平高低，比如对那些业绩不好的职员可以通过私下谈话的方式解决，在不影响他将来寻找新工作机会的前提下，让他主动提出辞职，而且还不会跟公司讨价还价。
资深HR赵先生说：“原本在裁员计划中，我们想把沈阳办事处的一位女员工解雇，但前两天她突然拿了公司的一台笔记本电脑，以生病为由休假。如果她的身体真有病，公司就失去裁掉她的理由。后来经过翻查资料发现，她是通过外企服务集团签的合同，还一个月就到期。于是公司迅速地通知她，将不再续签合同，并将其档案退回给外企服务机构。同时公司方面提出：只要她交还电脑，将给予她一定补偿。”
应用心理学博士后宋国平告诉记者：“2005年中国首届心理咨询服务国际论坛6月3日举办，将会做EAP在企业实际应用方面的研讨。因为近来国内一些大企业或者IT行业开始出现类似服务需求，如裁员之后怎么办就是其中一项，这些服务项目都非常个性化和细致。我们对于在裁员计划中离去的员工，要尽量不伤害他，而对于留下来的员工，从心理层面要尽可能让他接受事实。”
盛心网高级心理咨询师张丽告诉记者，一旦企业公布裁员计划，离开公司的员工和继续留下来的员工在心理上都会有所触动，离开的员工往往容易焦虑、抑郁，严重的留下心理创伤，或者出现攻击性行为；而留下来的员工会产生不安全感，心里没底。这两部分员工都需要进行心理辅导，消除他们的焦虑情绪。因此最好是根据个人的不同状况，提供一对一的咨询和辅导。
中外公司用人之比较
合同
全球化的跨国公司在其他国家与员工签订的劳动合同中，从来都只有合同的起始期限，而没有合同的终止日期。如果雇主和雇员双方感到彼此不再适合的时候，可以通过双方协商的途径终止劳动关系。
我国《劳动法》中规定，合同必须有起始和终止日期，使在跨国公司工作的中国员工所享有权利义务上的公平。跨国公司的中国员工劳动合同现如今有两种类型：一种是通过外企服务集团签订的每年一续签的合同，另一种是通过跨国公司总部审批后，直接与外企签订的无期限合同，业内称为Open Contract，签订这种合同一般都是企业高管。
职位
跨国公司发生并购后，通常一个职位会出现两个人竞争，这时外企人力资源管理部门会选择服务周期长的员工担任要职，安排剩下的另一名员工选择其他部门担任同级别的职务。外企职场中，女员工因为休孕产假失去职位的情况并不多见，公司要么保留其职位，要么等她休假回来后在新部门中安排。
在国内公司，因为生育失去职位的女性极为常见。尤其是在竞争激烈的大中城市，一个职位会有多个人竞争。因此，城市里会引发要工作还是要孩子的热烈讨论。
理念
跨国企业对裁员十分敏感，尤其是日本企业甚至把裁员当作公司的不光彩事件对待。在裁员过程中，他们会竭力做好安抚工作，尽可能地给予赔偿，专门做出预算，并出钱请专家做心理辅导和培训，希望把事情办好。
国内企业对裁员事件往往采取回避态度，希望花尽可能少的钱把问题解决，还有少数企业在招聘之初就抱定一种短期行为的心理，不关心员工职业发展，更没有裁员之中的培训和心理辅导。
案例
个案一 遭遇突如其来的解雇
某全球500强跨国企业中的人力资源高管祝兵，在到一家公司三个月时，与部门领导因为工作方法发生冲突，原以为工作上的争执过后会归于平静，一切都按着正常的状态继续着，但就在祝兵订好机票和房间，准备出差去武汉处理一件棘手的案子的那一天，公司的副总叫他一块吃午饭，吃到一半的时候，副总突然说道：“下午你就收拾一下东西去财务结（账）吧。”理由是公司现在还需要他，他不能容你，你只能选择离开。当时没有一点思想准备的祝兵停顿了几秒钟后，说服副总让他处理完手头的这个案子再说。这件事被他处理得漂漂亮亮，后来也没人再提离职一事。直到祝兵找到了一家满意的公司主动辞职。
个案二 离职中抓住金色降落伞
JIMMY是专门处理棘手问题的高管能人，凭借多年跨国公司的经验和对政策的潜心研究，在工作中如鱼得水。但因为过于锋芒毕露，他与并购另一方的首席执行官产生了隔阂，很多事情处理时选择了向全球总部跨层汇报，不知不觉积攒了矛盾。后果是总部委派大中华区的老总劝说他工作不开心不如换个地方，还许诺给他最高级别的赔偿和体面的安排。JIMMY无话可说，接受了公司单独为他安排的一切：四个星期的往返香港培训公司的机票、酒店，接受从澳大利亚发来的问卷测试，测评后对其实施一对一的职业咨询分析和心理辅导，看他到底适合做什么，甚至为他专门做一场模拟面试，并拍下全过程，让他在录像中看到自己在哪些细节上还需要完善等。国内目前几乎没有这样的公司。
个案三 塞翁失马焉知非福
秦浩然作为康柏公司的业务骨干，因业绩突出，年终有幸被派往美国参加经理人CLUB，出发前向公司提出申请并办好手续，希望借培训机会，顺带再请休年假10天，到周边去旅游一趟。不巧遇上公司全球CEO访华，希望约见银行相关人士，屡次约见失败，老板大怒，要向负责此项目的秦浩然问责。当人力资源部门告之，他正在美国休假时，老板断然要求将其裁掉。按常理来说，没有任何理由能让其辞职。他的一切手续正常，但CEO的命令也不能违抗。情急之下，公司的人力资源总监通过猎头，找到一个与他旗鼓相当的职位机会，年薪还略有涨幅，让从美国回来的秦浩然闯过这一关，开开心心地离职。
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